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Home > Rev. FSA, Teresina, v. 15, n. 3, mai./jun. 2018 > Bouzada

Centro Unv*rsitário Santo Agostinho www*.fsanet.com.*r/revista Rev. FSA, Tere*i*a, *. *5, n. 3, art. 1, p. 03-25, mai./*u*. 20*8 ISSN Impresso: *806-6356 I*SN Ele*rônico: 2317-2983 http://dx.doi.org/10.12819/20*8.15.3.1 O* Quatro P\s de Marketing e seu Alin*a*ento com a* Es*ratég**s Genéricas de **mpetição Th* Marketing F*ur P's *n* Their Ali*nment With th* *ener*c Competi*ion *trate*i*s Marco *urélio Carino Bouza*a D*utor em Adminis***ção pela U*iversidade Fed*ral do Rio *e Janeiro Pr*fessor da Univer*id*de Estácio de Sá *-mail: marc*.bo*zada@est**io.br Af*on*o Henrique L*m* *e Mesqui*a Barros Mestre e* A*ministra*ão e Desenvo*vimento Empresar*al p*la Universid*de E*tá*io de *á Graduaç*o e* C*ências Co*táb*is pela Univer*idade do Estado do Rio de Janeir* E-mail: affonsoh@*g.*o*.b* En*ereç*: Mar** Aurélio Carino B*u*ada E*itor-Chefe: *r. Tonny K**l*y de Alencar Avenida Pre*ident* V*rgas, 642, s**a *207, *entro, CE*: Rodrigues **.071-001, R*o de Jan*iro/RJ, Bra*il. Ar*igo receb*do em 07/0*/2018. Ú*tima vers** Endereço: *ffonso Henriq*e Li*a *e Mesquita recebida *m *2/04/201*. Aprova** em 03/0*/2018. Barros Avenida P*eside**e Vargas, 642, sala 2207, Cen*ro, CEP: Av*liado pelo sistema Tripl* Revie*: D*sk Review *) 20.071-001, *io d* J*nei*o/RJ, Brasil. pe*o Editor-Chefe; e b) Doub*e Blind Re*iew (*v*liaçã* cega por dois avalia*ores da áre*). Re**são: Gra*atica*, Norma*i*a e de *ormatação M. A. C. Bou*ada, *. H. L. M. Barros 4 RES*MO O objetivo des*a **sq*isa é aval*ar a relação *ntr* o resultado *as empresa* e o alinhamento entre as deci*õe* tá*icas de marketing tomadas e a *strat*gia *mpresarial genérica pret*ndida. Para *al, v*lemo-nos d* uso de laboratório de pesquis* e do trata**nto estatístico, a partir das d*c**õe* e result**os d* fi*m** virtuais *artic*pantes d* Jogos de Emp*e*as apli*ados em turmas de MBA em Ma*k*t*ng. Além de li*ar com o seu obje*i** p*i**ipal, este tra*alho também testo* du*s hip*teses de *esquisa: a *e que, ao *ongo das sucessivas jogadas, obtém- se u** evolução neste *linhamento avaliado par* o* partici*antes, e a h*p*t*se de que, ao longo das jogadas, o*tém- se um* e*olução na correlaçã* entre o *e*ultado atingido no jogo e * ali*hamento av*li*do para aqu*las empres*s. Os res*l*ad** dos *e*t** aponta*am q*e ** mai*r al*n*amen*o, de f*to, está cor*e**cionad* a um me*hor res**t*do do jogo, c*nfirmando o que é defendi*o pela teoria pesquisada e apresen*ada. Contudo, a primeira hipó*ese foi refutada parcialmente, um* vez qu*, com significância es*atística, *cor*e uma m*l*oria *a primeira para a segun** rod*da, mas não d* segunda para * terceira. Já a segunda hipótese foi ref**ada em sua totalid*de. Nas conclusões, te*tou-se *nferir a causa de t*is refutações: a quantidade in*uficie*te d* rodadas para a curva de *prendi*ado do comp*exo jogo co*eçar * faze* efeit*. Palavras-chave: Estrat*gia. Marketing. Jogo* Em*resariais. AB*TRACT The objective *f this resea*ch is to assess *he relation be*ween company resul** and the align*ent between m*rketing tactics deci*i*ns tak*n *nd the generic busine*s strateg* intended. To this e*d, we *s** the research la*orato*y and stat*stical *reatment upon t he deci*io*s *nd r*sults of v*rtual firms with*n b*sine*s games appl*ed *n cla*ses of MB* in *arketing. In add**ion to de**ing with its ma*n *bjective, t*is s*ud* *lso tested two re*e*rch hypotheses: (i) along th* successive *ame rounds th*re is an e*olution fo* th*s al*gnmen* assessed for *he par*icipants; (ii) along t*e rou*ds *her* an is evolut*on for t*e cor*e*ation betwe*n *he *a*e res*lt and the *lignment *valuat*d for the c*mpanies. The tests resu*ts showed t*at a grea*er alignment is correl**ed to a bette* game out*ome, confirming t he researched and p*esented th*ory. Ho**ve*, the first hypo*hesis w** *artia*ly refut*d, as long as there i* a sta*i*ticall* s*gn*fic*nt im*r*vement from first to second roun*, but not from se**nd to third one. Th* second hypo*hes*s was e**i*ely refute*. The concl*sions tried to i*fe* the cause of such refutati*ns: t*e insuf*icient amou*t of rounds ** this co*plex gam*, not al*owing its learning curve to act*ally w**k. Keywords: S*rateg*. M***e*i*g. Bus*n*ss Gam*s. Rev. FSA, Ter*sin*, v. 1*, *. 3, art. 1, p. 03-2*, mai./jun. 2018 www4.fsanet.com.br/r*vi*ta *s Quatro P\s de Marketing e seu *linhamento *om as Estratégias Gen*r*ca* de C*mpetição 5 * IN*ROD*Ç** Em um ambiente *o*petitivo como o atua* parece razoável con*id*r*r que so*ent* as empres** re*e*tivas às mu*a*ças conseguem se e*pan*** * *ustent*r suas vantagens compe*itivas, disponibilizando bens e servi**s à sua clie**e*a. A defi*ição da e*tr*tég*a * *er ado*a*a por um* *mpresa dev* se desenvolver com ba*e em fatore* *xt*r*os e *nternos. Os fatore* externos *xpre*sam as ameaç** e as oportun*dades exist*ntes no mei* con*or*e*ci*l. Quanto aos fat**e* internos, como *s **cursos * capa*ida*es dese*volv**o* pela empre**, estes **igem um constante tr*balho d* re*lexão do e*presário no ent*ndimento d* desempenho *e *ua *rga*ização. K*tler * Keller (2007) d**e**em que u* programa de marke*ing co*sis*e em numero*as dec*s*es **anto *s atividades que envo*vem *riar, comunica* e *ntr*gar v**or aos clie*tes. Um* *anei** tradici*n*l d* d*screvê-las baseia-se *o estabelecimen** d* conc*pç*es e*vo*vendo: Produ*o, P*eç*, Promo*ão e ***ça. Popul*rmente, ess* con*unto de fatores recebeu a designação de os quat*o P\s d* marketing, marketing mix, ou a*nda, composto de marke*ing. Em sua compilação *e inform*ções, Gonçalves (20*0) a**esenta *n*eress*nte com*aração e*tr* a* e*pres*s encerr*das * a* que s* mantiveram em at*vidade no perí*do de **03 a 2**7. *al c**parati*o *arece a*ontar que as empr*sa* que *er*anec*ra* em funcionamento dedicaram mai*res **f*rços às ativida*e* de planej**ento, aí incluind* alguns dos f*tores que compõ** o marke*in* m*x. Tai* indíci*s t*m*ém estã* presentes em trab*lho de C**avenat** (2008). * discussão *o* impacto* das estrat*gias de ma*ke*ing sobre * desempe*ho da* o*g*nizaçõe* é um tema de *stud* de longa data. Uma das principa*s fontes de d*do* par* est*dos abord*ndo es*e tem* é a base de dados PIMS (Profit Impact *f *arketing Str*tegies), que procu*a ajud** a exa*inar a relação e*tre *s açõe* *e gestão e os resul*ado* do negó**o. Ela foi des*nvolvida p*ra fornecer ev*d*ncia empíri*a ac*r** de quais *stratégias, sob qu*is condiçõ*s, lev*m a *uai* resultados, p*ssi**lit*ndo identifica* que var*ávei* estra*é**cas - como qualidade do produto e do serviço e *agnitude *o invest*ment* - tipicame*t* inf*uenciam a *entabi*id*de (PI**ONL*NE, 2014). Natu*alme*te, **versa* p*squisas u*il*zam bases amostrais diferentes, assim como di**r*m também e*t*e si e* termos de abordage*s, datas de lev*ntam*n*o e m**o*ologias. Não obs**nt*, nota-se, de **r*a g*r*l, a recor*ênc*a *e te*as qu* envolve* as rel*ções das organizaçõe* com o mercado, c*mo sendo *lgumas das ca*sas deter*inantes *ara o fr**asso Rev. FSA, Ter*sin* PI, v. 15, n. 3, ar*. 1, p. 03-25, mai./jun. 20*8 www4.fsane*.com.br/**vista M. A. C. Bouzada, A. H. L. M. Barros 6 empresarial, situações **tas q*e po*eri*m ser mitigadas por um planej*mento *stratégico e mercadológico adequa*o. O a*in*ame*to e*tre a est*atégia e a gestão ** mark***ng das e*presas parec*, *nt*o, ser import*nte para a su* sobrevivência * sucesso. Optar p*r uma estra*égia *e diferenciaç*o de seu pr*dut* e fixar um pr*ço abaixo d* concorrência p*ra o mesm*, por *xemplo, não parece mu*to prom*ss** em *ermos d* re*ultados. Mas c*mo t*star essa premissa? ** sua obra Laboratóri* de *estão, Sauaia (2010) defen*e que a *elação d* um *ogo empresari*l c*m a pesquisa aplicada traz uma pr*posta *nov*d*ra pa** apoia* u* a a*rendizagem **stêmica, pois combina *om*da de decisões no jogo *e *mpresas ("matar a a cobr*"...) *o* a *esquisa a**icada ("*ostrar a arma"...), q*e v*sa tangi*ilizar o en*endi*ento da origem do valor para a organização. Assim como ou*ro* camp*s da ci*n*ia admin*st*ativa, os jogos emp*esaria** evoluem pelo flu*o *inâmi*o do conhecim*nto. As nova* desco*ertas ci*ntíficas e sistem*tiz*ç*es *e conhecime*t* podem se *ontrapor às anterior*s, fazendo-as progredir. P*r i*so, t*mb*m os estudo* com jogos *mpre*ariais são important*s, já *ue permitem testar *sp*ctos teór*co* em outros contextos difer*ntes d*s já analisados. Para investigar at*avés destes si*u*ad*res empresariai*, o a*inhament* en*re os parâmetr*s mer**d**ógicos e a estratégia de com*etição das empr*sas, além do potencial impacto d*st* alinham*nto no seu desempenho, estabelec*u-se o pr*ble*a apres**tad* neste ar*i*o, sendo *eu *bje*ivo avalia*, a parti* d*s r*sul*ados obtidos por *irmas virtuais *e um jogo de empresas se, qua*t* mai*r o alin*ame*to da* decisõe* relativ*s *o composto de marketing à sua est*at*g*a ge*érica de compet*ção1, melhore* es*e* re*ult*dos. * *ál*do ressal*ar q*e o objetivo aqui é s*milar aos dos estudos da **se PIMS (PI*SONLINE, 2014) m*s, en***nto nest*s ú*timos tenciona-se m*nsurar * impacto da* est*até*ia* no resu*tado *as empresas, a idei* deste artigo consis*e em exa*inar r*lação a entre este mes*o resultado e o alinhamento c*tado no pa*ágrafo anterior. E, *á que - como fru*o do *roc*sso *e aprendiz**em oriundo da e*periência de um jogo de e*presas, exi**e a e*pectati*a de que os a*un*s parti*ipante* irão, no decorrer das *odadas, apresen*ar um p*o**es*o em *ua pe**ormance, em decor*ênc** de decisões supostamente mais bem to*adas - procurou-se, ad*cionalment*, verificar, *través de hip*t*ses de pes*uisa, **mo o ci*a*o alin*amento evoluiu ao longo *a* r****as do *ogo de empresas uti*izado: H*: ao *ongo das sucessiva* obté*-s* uma evolução no alinhame*to *valiado *ar* *mpr*sas participantes; 1 O co*ceit* d* estratégia genérica *tiliz*do ne*ta pesquisa * o *ue **nsta *e Po*ter (1996). Rev. FSA, Teresina, v. 15, n. 3, art. 1, p. 0*-25, ma*./jun. 2018 www4.*sanet.*om.br/revista O* *ua*ro P\s de Market*ng e seu Alinham*nto com as Estratégias Gené*icas ** Competição 7 H2: ao longo das s*c*ssi*as rod*das obtém-se uma evoluçã* na correl*ção entre o resulta** atingido n* jogo e o alinhamento avaliado para as *mpresas participantes. 2 R*FERENCIAL TEÓRICO 2.1 Es*ratégia A estratégia d*fine a *rganização, p*o*i***ndo *s pe*soas ent*ndê-la e diferenciá-la das outras organizações. A v*nt*gem é que a estratégia p*ov* significado para o que faz a o**anizaç**. **r*m, o per*g* aqu* é que, ao se def**ir a organ*zação c*m exces*o d* exatidão, tamb*m se pode chegar ao exces*o de si*pl*cidade, perdendo * complex*d*de do s*stema como um to*o (PORTER, 1996). Ainda segundo o autor, es*raté*ia pr*vê con*ist*ncia nas açõ*s da orga*iz*ção. É preciso reduzi* a ambiguidade e oferecer *rde*. * desafio é ma*ter * cria*iv*d*d*, des*o*rindo novas c*mbinações de **nômen*s at* *ntão separa*os. É preci*o compreender q*e toda e*traté*ia é uma simplificação da re*l**ade que fa*ilita * ação. Min*zber*, A*lstrand e Lampel (2010) discut*m v***as abordagens para o *ue é o pensamento est*a*égico, id*ntific*ndo de* d**er*ntes esc*las de p*nsamento e de*crev***o suas h*stórias e origens. O* autores *rosseguem apon*ando q*e ** defensores da es*ola do *o*icionamento es*ratégi*o acredit*m que a elaboração *a estratégia é fruto de um pr*cesso analítico da organiz*ção consideran*o-se con*exto da *ndú*tria na qual el* se en*o*tra, o e ex*lorando maneiras com *s *uais a o*gani*aç*o pode increment*r sua posição compe*itiva *entro da *nd*stria onde atua. A escol* do posic*onam*n*o estrat*gico, q*e te* em Porter um dos seus ma*o*es *xpoentes, *ão pr*screv* uma estratégia específi*a p*ra cada empr*s*. Ao co*ocar fo*o n* o es*udo da estrutura da *ndústria, essa esc*la busca ident*ficar qual é a mel*or estratégia, *o*siderando-se as *ondições es*ecí*icas da ind*stri* * não da organização. Para P*rter (1996), a *ssênc** da fo*mulação de uma *stratégia com*etitiva é relacionar uma empresa *o seu ambiente. A *eta é encontrar uma posição no setor no qual a e**res* *ossa melhor se defende* da* *orça* competitivas ou influenciá-las a seu favor. Assim, cada empresa que co*pe*e *m um *etor pode defi*i* uma estra*égi* competitiva. O modelo desenvolvi*o pelo autor apresenta uma met*dolog*a *n*lítica, vis*nd* auxiliar a organiz*ção a: analis** o setor c*m* um todo e pr*ver s** evolução; compreend*r * concorrência e a sua próp*ia p*sição no setor, dois entend*ment*s que no*teiam o *aber onde Rev. FSA, Teresina PI, v. 15, n. 3, art. 1, p. 03-25, mai./jun. 2018 www4.fsanet.*om.br/revista M. A. C. Bo*zada, A. H. *. M. B*rros 8 *o**et*r; fo*mar uma estratégia competitiva p*ra o r*mo de negóc*o; es*a é * q*estão que responde o saber co*o co*p*ti*. Aind* *on*orme mesmo, sa*er on** e como c*mpetir s*o a* duas q*estões-chaves o para a f*r**lação da estraté*ia c*mpetitiva. *ara responder a essas que*tõ*s-c*ave, a organização pode *esenvolv*r dois tipo* básicos de vantagem competiti*a: lid*rança *m cu*to ou diferen**ação. Ess*s ti*os básicos pod*m ser combinado* com o enfoque *as oper*ções da o**anização, *ara formar as quatro *stra*ég*a* gené*ic*s de competição, co* vistas * *lcan*ar um de**mpenho acima da *éd*a do *et*r. A es*rat*gia *e lideran*a no *usto total con*ist* em atingir a li*er*nça com: atuação * num alvo e*tratégico re*e*enciado na ind*stria como um todo; a *usca d* vantagem estra*égica na posição de b**xo cust*; e um c**junto de aç*es vo*tad*s para *sse objeti*o (PO*TER, *996). Defendem Mintzb*r*, Ahl*tra** e Lam*el (*010) *ue a estrat*gia *e lide**nça no *usto total d*ve ser *tili*a** juntamente com a ***roni*ação do pr**uto, visand* à criação de um padr*o na in*ús*r*a, ou rea*i**ndo esfor*os no sent*do de desen*olver um desenho de produto q*e seja *ntrinsec**ente b*ra*o. O produto absorve *s mar*ens p*rdidas devid* à d*minuição de preço, *uscando alavanca* *endas para recuper*r parte d* marge* de lucro. A *stratégia de di*erenciação pre** que uma organi*ação *o** se d*s*a**r de *eus ***petidores, difer*nciando seus produtos/s**viços ou a manei*a como os prod*tos/servi*os são e*tregues aos *lientes. Bethlem (1989) apo*ta que estrat**ia de diferenciação fo*a a atuação nos clientes d* ind**tria co*o um todo, com produto* e serviços de alto valor *gregado que ger*m va*tagens *stratégicas pe*a **icidade per*ebida pelo cliente. Qu*ndo a diferenciação é alcançada, a organização po*e *bter retornos a*ima da média d* *e*or, *orqu* *ossibilita a criação *e u*a posição defensável para *nfre*tar as força* compet*t*vas, embora, em alguns casos, ess* po*icionamento *if*c*lte a obte*ção de uma alt* *arcel* *e *ercado. As est*atégias de enfoque ou foc* b*sei*m-se em **focar um determinado grupo com*rad*r, um se*ment* da lin** d* produtos ou um mercado geográfico. Enf*q*e é um conc*ito es*e*cialmen*e *ireciona*o para a dema*da relaci*nado ao me*cado, porém adotando a *ers****iva da or*anização. Ess* est*at*gia baseia-se no press*posto ** que a organização é capaz de a*ender seu alvo estratégi** de form* mais ef**a* q*e os concorre*tes que e*tão co*p*ti*d* de forma **is ampla, tanto n* li*erança n* custo total quanto na difere*cia*ão (BET*L*M, 1*89). Rev. FSA, Teresi*a, *. 15, n. 3, art. 1, p. *3-25, mai./jun. 20** www4.fs*net.com.b*/**vista Os Quat*o *\* de M**ket*ng e seu Alinhame*to *om as Estrat*gias Genérica* de Competição 9 2.2 Os Quatr* *\s de Mar*e*ing * co*ceituação básica do marketi*g fornece a sua base estrutural, d*n*minada de *s Quatro P\s *o Marketing, a s*ber: produto, **eço, promoção, pr*ça (ou ponto de dis*ri*uiçã*) (KOTLER; KELLER, 2007). O Produto é *m *onjunto de benefícios que satisfaz um *esejo *u uma necessid*d* *o consumidor e *el* qual e** e*tá dispos*o pagar e* função de s*a dispo**bil*d*de de a recurs*s. Os *ro*utos vão além de ben* *angíveis. De modo g*ral, incluem obje*os físicos, se*viços, p*ss*as, locais, or*aniz*ções, ideias ou co*bi*ações desses elementos (ROCH*; CHRIST*NSEN, 1994). Preço é o valor agregado que justifi*a a *ro*a. A transferência de posse de um produto é pl*nejada e ad*quada p** estes elementos: valor per*eb*do versus cust*s *ersu* be*efícios (B*STA et a*., 2010). Praça é o *o*al ou o mei* *elo q*al é oferec*do o produt* (B*STA et *l., 20*0). Aqui, trata-se de *lanejar e a*ministrar o*de, c*mo, quando e sob que condições o produto se*á co*ocado no mercado (logística). Para Lima et al., (20*2) o P de pra*a * também c*a*ado simp*esmente de po*to, ponto de **nda ou di*t*ibui*ão, sendo uma f*rma simplifi*ada de se *eferir a um conjunto de elem*ntos que visa torn*r o p*od*to disponível para o *onsumi*or *nd* e q*ando ele o desejar. No que se re*e*e à *romoção, *o entender de Kotler e K*lle* (200*), a *rganização, n* se* dia a dia, *stabel**e divers*s *ormas de com*nicação que visam pro**ver os seus p*odutos, serviç*s, bene*íci*s, valores e marca, bem como f*r*alece* o re*acionamento a *ong* prazo com os c*iente*. *s au*o*** apon*am q*e * dese*volvimento de um p*ogram* integrado de comunicação de marketing leva *m con*a t*dos os instrume*tos pre*entes n* com*os*o de comunicação, a sa*er: pro*aganda, promoção de vendas, relações púb*icas, venda pessoal e atendimen*o ao c**ente. 2.3 Alinhamento entre a Est*atégia Genérica e o Composto de Marketing Para fins *este artigo, de*ine-se, *ase*ndo-s* *m L*ma e* *l. (2012), o c*nceito de *linhamento entre a estratégia genérica e o composto de ma*keting, como s**do o p*sicionamento *e produtos e serviços oferecidos * socie**de, por meio *e uma *borda**m dir*cionada à implemen*ação de estra*égias de marketing junto aos c***ntes, que vis** fazer com que se obtenham v*n*agens *ompetit*va* perante seus concorren*es. Rev. FSA, Teresina PI, v. 15, n. 3, art. 1, p. *3-25, mai./ju*. 2018 **w4.fsanet.com.br/*evista M. A. C. Bouzada, A. H. L. M. Barros 1* Esse conce*to está intimament* ligado à visão d* em**esa, ou seja, à pe*cepção dos gestores s*bre o q*e a em*resa d*va ser no futuro, e à forma *e *e atingir este objeti*o. Tal alinhamento pode propor*io*ar melhores *esulta*os de desempenho par* a e**resa, os qu*is *ão conside*ados c*mo fontes de desenvolvime*t* de *antag*ns *ompetitiva* em relação à conco**ênc*a (*TEPANOVIC*; MUE*LER, 2002 apu* FERREIRA, 2006, p. 50). Par* Ans*ff (1979) o alin*ament* e*presarial pode ser de*ini*o como o direcionamento de tod*s as a*iv*dades, os *rocessos, as *essoas, os recu*so* e de *odos os fat*re* q*e com*õem uma estratégia empresar*al *ara *m sen*i*o comum, *espeitando * estando e* sintoni* c*m as pressõ** ambientais. Se*undo Porter (1996), a e*tratégia s* car**teriza como o ajuste ou al*nhament* *as ativid*d*s d* empres* n*m me*mo sentido, com o *bjetivo de trazer maiores retornos. O p*sic*onamento estratégico ***erm*na nã* apenas quais at*v*da*es a empresa irá ou não executar mas, principal*e*te, como irá configurar essa* atividades * como *sta* se relacionam entre si. As*im, ao s* posi*ionar, a e*presa * obrigada a *aze* *scol*as, caus*n*o u* i*pacto *a for*ulaç*o e na implementação da **traté*i*. Segundo Kotl*r e Kelle* (2007), o conce*to de posic*onamento de marketing imp*ica dif*ren*iação, se*a obje*iv*, subjetiv*, real ou percebi*a, como meio de ofertar *alor *o públi*o-alvo a partir d* uma combinação dos eleme*tos do c**post* de m*rketing. Lima et a*. (*012) corroboram com esta verten*e, defe*d*ndo que o posicionament* *e marketing é * estratégia que deve governar todo o planej*mento merc**ológico, sendo *le **e define o que ser* feito com o mar*e*in* mi* *m f*nção *a es*rat*gia glo*al ad**ada, ou sej*, o *os*cionamento es*ra*égi*o. No entender *e Basta et al. (2010), é freque*te que as emp*esas r*formulem su*s *straté*ias de marketing v*r*as vezes durante o ci*l* de vida *e um produ*o. As condi*ões e**nôm*ca* var*a*, *s concorrentes ad*tam novos posicio*amentos e o pr*duto pa*sa por novo* *stágios de interesse e exi*ênci* dos c*mprad*res. P*rter (1996) afirma qu* a *mpresa deve p**nejar estr*té*ias apropria*as e, *a*bém, **feren*iar e posicionar sua oferta de mo*o a conquista* um a va*t*g*m competitiva. P*r se**m d* médio e longo prazo, tais estraté*ias empresariai* não devem ser al**radas *requenteme*te (*ETHLEM, 1989). 2.4 *ogos *mpresa*iais e Pesquisa L*bo*atorial Mario* e Mar**n (20*6) afirma* que a meto*olog** de j*gos empresaria*s possibilita **e o aprendi*ado gerencial se desenvolva n*s dime*sõ*s cog*itiva, psic*mot*ra e afetiva. * Rev. FSA, Tere*ina, v. 15, n. 3, art. 1, p. 03-*5, mai./jun. *018 ww*4.f**net.com.br/revist* Os **atro *\s de Marketing * *eu Alinhamen*o com as Estratégias G*néric*s de Comp*tição 11 apr*ndizado, n*stas dime*sões, permit* que o*or*am mu*anças c*mpo**ame*t*is *os níveis *e co*hecimento, ha*ilidades e atitudes. Prosseguem os autor*s def*ndendo que mudanças no nível d* con***imento ocorr*m, segundo a Taxonomia de Bloom, através de uma evolução: aquis*ção de conhe*imen*o bás*c*, co*preensão, apli*ação, análi*e, sínt**e e ava*iação. *om a s*mulação, os alunos adquire* conh*cimento* *ásicos de planejamen*o e es*ratégias e*pr*sariais, compreenden*o melhor este* con*eito* através de sua apl*c*ção e análises. Em um jo*o, ao f*nal de cada c*clo de simula**o, o professor deve solicit** que *s alunos co*par*m os resu*tados alca*çados com os re*u*tados d* ci*lo anterior e c*m o r*su*t*do *os concorr*ntes, faze*do *ma s*ntese *as *e*isões tomadas, avaliando o desempenh* ob**do e *u*tificando o porq*ê das melh*ras des*jadas não terem sido alcançadas. Tal análise * fundamental no apr*ndizado com a util*zação de jo*o* (MAR*O*; MARION, 2006). Ber**rd (2*06) *orr*bora com a ide*a de*endida **los aut**e* acima, assumindo ser pressuposto que haja uma evoluç** nos result*dos a*cançad*s como decorrê*cia da cur*a d* apr**dizado n* jogo. Adi**onalmente, Marion e Marion (20*6) prosseguem afir*ando que, a partir do p*ime*r* período *a simulação, os erros e os acert** v*o send* pass**os de perí*do a p*ríodo, já que o mé***o d* simula*ão *erenc*al está basead* na ex**riência *ela tentativa * err*. *ara *a*aia (*010), jogos de empresas e a pesquisa *eór*co-*mp*rica sã* *a**o *értil de pesquis* na área de aprend*z***m *e*encial * no estu*o das diferentes es*ratégias emp*es*riais. A simulação seria um meio d* se experimentar ide*as e conceitos s*b *on*ições que est*riam além das poss*bilidades d* se tes*ar na prát**a, devido ao cus*o, *emor* ou r*sco envolv**o* caracteriz*ndo, de modo *bra*g*nt*, o signifi**do da pa*avra sim*la*ão. As simulaç*es com a u*ili*açã* de jogos *mpresariais, por estabel*cerem anal*gias entre es*es * os labo*atórios de ges*ão, pod*m perm*ti* ao *esqui*ador con**olar tan*as variávei* quantas desejar, e manip*la* aquelas *ulgad*s conv*nie*tes para a *ua e*periência. *ouz*da (20*5) *rop*e * *ti*izaç*o ** jog*s em labor**ór*os, como instrumento *e *esquisa ** temas *igado* * logística. O autor pr*ssegue afi*mando que, q*ando as experiê*cia* *ão conduzidas no mundo empresarial, *s r**postas para as p*rgunt*s de pesq*isa costuma* ser obtidas de forma mais **m*rada e cus*osa. Já em um am*iente simulad*, como o *ue se encontra em um j*go empr*s*ria*, tais experimentos labo*ato*iais *odem via*iliz*r a r*aliz*ção de diversas e*periências ca*azes *e atender seu* o*jet*vos de forma m*is *ápida e menos cu*tosa, r**s**tando que a fidedig*idade destes resu*tado* são c*nsequência direta à fi*elid*de do modelo aplicado. R*v. FSA, Teresina PI, *. 1*, n. 3, art. 1, p. 03-*5, ma*./jun. 20*8 ww*4.fsanet.*om.br/revi*ta M. A. C. Bouzada, A. H. L. *. Barros 12 3 METODOLOGIA *.1 Col*ta dos Dados Os da*os da pesquisa foram *btidos das d*c*sões to*adas *or disce*tes do *urso de MBA em *arketi*g da Fund*ção Getúlio Varga* (FGV), n* perío*o de 2007 a 2013, qu*ndo da aplicaç** da cadeira de Jogo* de Negócios, com a utili*ação *o jo*o de empresas denominado Enterprise, em quinze diferentes cidade* brasil*iras. O es*u*o se restringiu a uma aná*is* quanti*ativa d*s deci*õ*s deste* *x-alunos, sem s* preocupa* e* avaliar *s conheciment*s precedentes, suas exp**iê*ci*s profissiona** ou qualquer ou*ra cara*ter*stica. O *ogo Enterprise, que serve *e pa*co pa*a *sta p*s*ui*a, foi escolhido *or abranger diversas dec**õe* relacion*das ao *omp*sto de marketi*g e por *xigir q*e as *mpre*as particip*nt*s adotem u*a e*tratégi*a genéri*a de co*pet*ção: Diferen*iaç*o ou L*d*rança de Custo. O jogo evolui num *odelo PDCA (Plan, Do, Che*k, Ac*ion), onde as dec*sões de uma rodada são prec*di*as da análise dos resu*tados obtidos na ro*ada anterior, busc*n*o-se avaliar a* co*dicionantes *er*adológicas q*e *ef*nir*m * *es*ltado d*quel* etapa. Dentre as decisões toma*as *or cada um* da* empresas virtuais ***t**ipan*e*, foram s*le*ionad*s ape*as aquelas qu* *nv*lv** os *ritérios abo*dado* pe*o comp*sto de marketing, que *nfluenci*ram o resultad* a partir de seu ali*hamento *om a* est*atégias genéricas de competição. As 15 *ariáveis foram: share físico; sha*e fin*n*eiro; atingi*ento da *eta de *hare *ísico; lucr* *íquido obtido; atingi*ento da meta de *ucro líq*ido; ROE - return on eq*ity; margem líquida; ROA - retur* on asset*; e*d*vidamento; *nve*time*to em treina*ento; inve*t*mento em tecnolog*a de processo*; posto* de assistência *écnic* (PA*); c*pi*ari**d*; *estão de estoqu*; investimento e* market*ng. 3.2 Tra*a**nto dos Dados Tais decisõ*s foram tratadas em um si*tema d* sc*re que ponderou o grau de alinhamento de suas decisões em r*l*ção à estr*tég*a ge*érica *e *om*etição *scolhida. Assim, a classi*ica*ão de **da equipe n*sse s*ste*a de *core foi conse*uência direta do se* a*inhamento em diferentes as*ectos, medid* pelo sco*e **tido e* cada *ariável. A título de *lust**ção, a seg*** exemplific*mos *omo foi aval*ada, no sistema de sc*re mencionado, a variável *hare físico apurad* n* Enterprise. A premissa é q*e a parcela do sh*re fí*ico *btida t*m correlação co* a estratégia adotada. Espe**-s* q*e *íderes de cu*tos o***nham *arcelas *ais sig*ifica*ivas *o mer*a*o; Re*. FSA, *eresina, v. 15, n. 3, art. 1, p. 03-25, mai./jun. 20** www4.fsanet.com.br/revist* *s Quatro P\s de Marketing e seu Alinhamento com as Estratégi*s *ené*icas de Competição 13 por isto * peso desta v*riáv*l no al*nh**ento é m*ior para *les (*2%) do *ue para os d*fe*enciadores (6%). A **ntuação de alin*amento consiste em uma proporçã* direta ap*rada entre o share em qu*ntid*d* **ingido em cada um do* modelos. *m seguid*, verifica-*e s* a estrat*gia a*otada é de DIF (Di*erenciação) ou LC (Lidera*ça de C*sto). Sen*o D*F, c*nside*ou-se *om val*r da proporção ab*ixo de 100% e *u*m valor da proporçã* *uperior 100%. Sendo a a estratégia LC, tr**ou-s* como ruim o *al** da proporção *baixo d* *00% bom valor da e proporção *u**rior a 100%. * fórmula q*e explicit* o *álculo é - situação relativa = (proporção *btida / média das proporçõ*s obt*das); se es***tégi* = DIF e proporção obtida < 1, cons*derar *00 + proporção obtida; caso proporção *btida > 1, considerar 10* proporç** - obtida; se estratégi* = LC e propor*ão *btida < 1, considerar 100 proporção - obti*a; **so propo*ção obt*d* < *, con*iderar 100 + *ropo*ção obtida. Tal resultado é po*derado e* fu**ão *a quan*idade do produto em relação à *uantidade **ta* de produ*os. Ressalta-se *ue tra*am*nto análo*o *oi dispen*a*o * cada uma da* demais 14 variáveis es**dad*s no jogo. O score total de *li*hamento de **d* equ**e *oi, en*ão, c*lcula*o *ela soma dos scores de a*inhamento *bti*o* por todas *s var*áveis anter*ormente d*scritas. Des*a f*rma, foi possível apurar a co*ocação (d* *º ao 7º lugar) de *a*a equipe nesse sistema *e score q** avalia a aderên*ia entre as decisões de marketing e * estratég*a de co**etição a*otada. P*ra at*n**rmos ao objetivo *ropo*to p*la q*estão probl*m*, q*al seja, avaliar o po*encia* *m*acto, no desempenho das empresas no jogo, do alinhame*to das deci*ões *elativas ao com*o*to d* *ar*e*ing co* a estratégia genérica de c*mpetição, optamos pela utiliza*ão de c*rrelação *i**a* si*p*e* entre a colocação da emp**sa v*rtual *o jogo e a *ua colocaç*o nesse *istem* de score que ac*bou de ser especificado (q*e mede o a*inham*nto entre as decis*es de marketi*g e a es*r*tégia *dot***). A técnica de co*relação foi *tilizada, p*rque espera-se que as *mpresas *om maior *linhamento tenha* obtido as melhores colo*açõ*s no jogo; em ou*ras p*lavras, es*er*-se *ma *orrelação alta e positiva. A *nálise *e correlaç*o foi rea*izada, utili*ando o coefi*iente de Spearman (indi*ando para dados *rdin*is, como col*cações ou ran*ings), r*laci*nando a col**ação E*terprise (c*locação *o 1* *o 7º lug*r obtida *or cada um* das equipes par**cipantes no jogo Ent**prise) e a colocação no sistema de *core *e alinh*mento pa*a estas *es**s equi*es, considera*d* to*as ** empresas constituin*es *a amostr*. As média* dos alinh*mentos ob*idos pelo sistema de score em cada rodada f*ram tabu**das e comparadas c*m a* médias dos *linhame*tos obt*dos n* rodada subsequ*nte, **v. FSA, *ere*in* PI, v. 1*, *. 3, art. 1, p. 03-25, mai./jun. 20** www4.fsanet.com.br/revi*ta M. A. C. Bou*ada, A. *. *. M. Bar*os 14 vi**ndo *estar a hipótese de que o jo** proporciona uma *elh*r co*pre*nsão sobre as decisões que envolvem * marketing **x, permitind* que de**sõ*s m*** apropriad*s se*am tomadas em rodad*s *uturas. Tal progress* *eve*ia se* *xpres*o pela o*t*nção de um maior score de ali**ame*to, à medida que o jogo avança. Operac**na*me*te, for*m con*u*id** dois test*s d* hip*teses *ar* comparaç*o *ntre m*dias: *ara verificar ** a média de *linhament* na segunda *odada foi mai*r do que * média de alinh*me*to d* primeira rodada; e para *erificar se * *édia de alinha***to na terceira roda*a foi mai*r do que a média ** alinhame*t* n* s*gunda r*d*da. Assi*, t*stamo* a pri*eira hipótese pro*ost*. * segun*a hipótese fo* testada, comparando-se a corre*ação obtida entre o sist*ma *e score e o resultado *tingido **las e**ipes no jogo e* cada roda*a, na *xpecta*iva de que tal *orr*laçã* *r*scesse c*m o a*ança* das mesmas. Em o*tras palavras, foi verificad*, est*tist*cament*, se a correlação *a segunda *odada *oi maior do *ue a da prim**ra * m*nor d* que a da te*c*ira. *oram *laborad*s *abela* par* apuração do score de ca*a uma das * empresas particip*ntes, para *s * rodadas de cada u** das *2 ap*icações do *ogo, *lém da *abela com a apura*ão acumulada final, totalizand* 128 observações. 3.* Limitações Apesar da contribuição que se preten*e com *ste est*do, e do aprend*za*o gerado e adquirid* com el*, o mesmo apresentou imp**tant* limitação: por s* tratar de uma s*m*lação d* realidade, nem tod*s os *lementos existen*es em um *mbiente empresarial complexo est*o presentes e* ** jogo. Por e*emp*o, num ambien*e empresarial real, o* i**estime*tos em **rketing *ão são reu*idos ** um g*ande grup* de**minado "Marketing", com* acon*ece no jogo. Eles são di*uídos de *orma co*rde*ada entre os diverso* *le*entos que compõem o marketing mix. Já o ambiente de um jogo de empre*as é mais simpl*ficado, permitindo que *e testem al*umas teorias ad*ini*tr*tivas, além d* não se considerar o relevante aspecto qualita*ivo das decisões que envolvem mark**ing. Pesquisas **bor**or*ais com *tilização de res*lt*dos d* *og*s realizad*s por Lem** (2011) * Rib*i*o * Fou*o (2*13), emb*ra *o*assem *spectos específicos dos desempe*hos obtidos, *o caso, a *elação elas*icidade d*manda x preço, e a questão dos c*st*s x ganhos de es*ala, *esp*c*iv**ente, acr*sc*ntaram im*ortant* contrib*ição discuss*o, à ao lev*ntarem q*e * cenário em qu* se desenrola o j*go e, po**anto, estab*lece as *ondicionantes de demanda, *n*e*fere si*nificati*amente nos resulta**s o*tidos. *or *o*sequência, melho*ia* Rev. FS*, *eres*na, *. 15, n. 3, ar*. 1, p. 03-25, mai./j*n. 20** www4.fsanet.com.br/*evista Os Qua*ro P\s *e Ma**eting e seu A*inhamen*o *om *s Estrat*gi*s *enéric*s de Comp*tição 1* pod*m ser ob*idas pela simples alteração de as*ect*s mercadol*gico* qu* n*da têm a *e* co* as de*isões *as equipes. Também observam que os jogadores promovem alter*ç*es sim*ltâneas * cada rodada, *em que se*a assim possível isolar o efei** de uma v*riável *ue se prete*** e*tudar. T*is fenômeno* podem *er afetado o re*ultado de*ta pesquisa. Outra rel*vante lim*t*ção é o fato de estas turma* terem sido *odas *onduzidas por um dos auto*es de*te t*ab*lho. Como, por força do ofício, este docente z*lou por t**gi*ilizar o aprendi*ado do *urso. Visto *er est* u*a matéria conclusi*a, são *nfatiza*os ce*tos *spectos que en**lve* as *orr*laçõe* ora e* es*udo, *azen*o com que os participa**es reflitam sobre sua* decis*es. Is*o talvez nã* *corress* esp*n**neam*nte, caso o* p*r**cipan*es nã* *ive*sem *ido instados a fa*ê-lo. Final*ente, as *i*itaçõe* ope*acionai*, c*nceituais e **todológi*a* da *esq*isa não nos permitem elabora* c*nc*us*es gen*ralizad*s ac*rca da questão pr*blema pr*posta. Co*tudo, encontr*mos e*id*ncias empíricas *ue oferecem subsí**os p*ra o aprofundamento do conh*ci**nto q*anto às correlações entr* est**tégias genéricas *e competição e os *omponentes do *arketing m*x, além *e maio* *omínio qu*nto à aplicabil*dad* destas va*iáv**s em **gos empresariais. * RESULT*DOS * DISCUSS*O Os da*o* das 7 em****as, nas 128 obse*vações, f*ram s*q*enciad** e arqu*vados pa*a tratamento posterior em planilha eletr*nica, co*for*e e**m*lificado, de forma r*s*mida, na Tabela 1. Rev. FSA, Teresina PI, v. 15, n. 3, art. 1, p. 03-25, mai./jun. 2018 www4.fs*net.c*m.*r/*evista *. *. C. *ouzada, A. *. L. M. *ar*o* 1* Tabela 1 - Ex*mplo resumido (indicadores Share, Lucro e ROE) de pl*nilha c*m *ados, rodada 1, turma 04 da *nidade Botaf*go d* *G* Botafogo 0* JOG ==> * Empresa 1 Emp**sa 2 E*p*esa 3 Empresa 4 Em**e*a * Empr*sa 6 Empresa 7 Estr*tégia *I F DI F LC LC LC *C DI * Meta Sha*e 9 ,0 0 % 9 ,0 * % 1 3 ,0 0 % 1 3 ,0 0 % 1 * ,5 0 % 1 3 ,5 0 % * 0 ,0 0 % Shar* Acumulado Alcançado 1 1 ,8 0 % 9 ,6 1 % * ,0 3 % 1 1 ,* 3 % 1 2 ,0 7 % 5 ,6 5 % 8 ,4 8 % *o**uação *e Alinhamento 13*,11 106,77 6 9 ,4 6 * 5 ,5 8 8 9 ,3 7 4 1 ,8 5 8 4 ,7 8 Meta Lu*ro 6*00000 6700000 44*000* 44*0000 390*000 3900000 570*000 Resul*ad* Acu*ulado 802*87 *36*56 -14393 321827 -274040 -*412*72 52*726 % da M*t* Atingida 1 1 ,8 0 % 8 ,0 1 % -0,33% 7 ,3 1 % -7,*3% -36,22% 9 ,2 * % Pr*porç*o */ média meta 2 9 ,7 2 % -*1,91% 0 ,0 0 % -19,*9% 0 ,0 0 % 0 ,0 0 % 1 ,7 8 % Po*tuaç*o de Alinhamento 129,*2 8 8 ,0 9 0 ,0 0 119,5* 0 ,0 0 0 ,0 0 101,7* Propor*ão p/ média Lucro 4 * ,6 4 % -1,89% 0 ,* 0 % -41,1*% 0 ,0 0 % 0 ,0 0 % -3,*6% P*ntua*ão de Alinham***o 146,64 9 8 ,1 1 * ,0 0 5 8 ,8 * 0 ,0 0 0 ,0 0 * 6 ,4 4 ROE 5 ,7 5 % * ,8 9 % -0,11% 2 ,3 5 % -2,04% -11,00% 3 ,8 * % Prop*rção */ *édia ROE 4 * ,5 7 % -1,6*% 0 ,0 0 % -40,59% 0 ,0 0 % 0 ,0 0 % -3,31% Pont*açã* de Alinha*e*to 145,*7 9 8 ,* 3 * ,0 0 * 9 ,4 1 0 ,0 * 0 ,0 0 9 6 ,6 9 Fonte: el*b*ração própria. Os d*dos co*etados foram tratados s*gun*o a sistem*tica d*scrita *a seção 3 an*erior, apu*ando-se o s*ore de alinha*ento para cada rodada de cad* turma de *ad* aplicação, al*m do resultado *inal (acumulado), conforme exemplificado na Tabe*a 2. Rev. FSA, Teresina, v. 15, n. 3, a*t. 1, p. 03-25, mai./jun. 2018 www4.*sanet.com.br/revista Os Qu*tro P\s de Marke*i*g e seu Alinh*m**to com as Estratégias *enérica* de Competição 17 *a*ela * - *xemplo d* pla*ilha com *álculo do score de a*inhamento, re*ul*ado **umu*a*o, *u*** 04 da unidade **tafog* d* FGV Botafogo 0* JOG ==> Acu*. Empr. * Empr. 2 Empr. * E*pr. * *m*r. 5 Empr. 6 E*pr. 7 SCORE *H*R* FÍSI*O 4 ,9 9 * ,6 4 * 1 ,7 8 1 1 ,* 3 1 2 ,9 6 1 * ,7 2 6 ,2 * *COR* SHARE FINANCEIRO * * ,6 * 1 5 ,* * 1 8 ,7 3 1 7 ,7 9 2 2 ,* 9 1 * ,7 3 1 * ,* 6 S**RE META SHARE 8 ,1 * 4 ,9 0 6 ,5 7 6 ,3 9 6 ,9 * 6 ,* 2 6 ,* 9 SCO*E L*CRO *ÍQUIDO 1 6 ,1 1 8 ,2 1 * ,0 0 5 ,8 * 1 4 ,2 0 0 ,* 0 * 4 ,* 7 S*ORE META LUC*O 2 ,8 3 1 ,4 6 0 ,0 0 3 ,0 9 0 ,6 7 0 ,0 0 3 ,0 5 SC*RE R*E 1 7 ,9 5 9 ,7 8 0 ,0 0 7 ,* 6 1 6 ,9 * 0 ,0 0 1 6 ,4 5 SCORE MARGEM LÍQUIDA 1 5 ,* 2 1 1 ,7 4 * ,0 0 1 9 ,0 2 1 * ,9 8 * ,0 0 1 6 ,5 0 SCORE ROA 1 2 ,2 6 9 ,* 7 8 ,* 7 9 ,3 3 1 1 ,1 4 8 ,2 9 1 0 ,8 4 SC*RE ENDIVIDAM*NTO 3 ,4 1 2 ,5 5 2 ,3 0 2 ,5 9 3 ,0 9 2 ,* 0 3 ,0 1 SC*R* INVESTIMENTO TREIN*MENTO 3 ,4 6 2 ,6 6 * ,2 * 3 ,9 4 3 ,* 0 1 ,4 7 2 ,0 3 SCORE *ECNOLO**A DE P*OC*SSOS 2 ,4 2 1 ,* 1 2 ,* 6 2 ,1 1 * ,6 * 2 ,0 1 * ,8 8 *CORE ASSISTÊNC*A *ÉC**CA 1 ,0 7 2 ,1 * * ,8 7 1 ,* * 1 ,2 7 1 ,5 7 1 ,7 0 SCO*E CAPILA*ID**E 2 ,6 9 3 ,5 * 3 ,5 4 2 ,8 * 3 ,1 7 3 ,0 * 3 ,3 6 SCORE GESTÃO DO ESTOQUE 1 ,1 5 0 ,9 5 0 ,6 8 1 ,1 1 1 ,0 4 0 ,6 5 1 ,0 4 SCORE G*ST*O DE ***KETIN* 2 ,2 0 8 ,1 0 5 ,5 4 4 ,3 2 4 ,3 2 3 ,* 1 * ,* 7 SCO*E *O*AL 116,8* 8 8 ,6 * 6 3 ,7 6 9 8 ,9 * 114,76 5 7 ,7 5 110,20 Fonte: el*b*r*çã* própria. Pa*a atendermos à questã* *rob*e*a, foi *eita * correl*ção en*re as posições finais obti*a* no jogo * o ran*ing final a*ing*do a *art*r do sistema d* sc*re, c*nforme se *ê no exe*pl* da Tabela 3. Tab*la 3 - Exemplo de p*anilha com cá**ulo da correl*ção, resultado acumulado, turma 04 da unidade Botafo** da FGV Botafogo 04 JOG ==> Acum. E*pr. 1 E*pr. * Empr. 3 Emp*. 4 Empr. 5 Empr. 6 Em*r. 7 SCORE TOT*L 116,84 8 8 ,6 3 6 * ,7 6 9 8 ,9 0 114,76 5 7 ,7 5 110,20 Colo*ação Sco*e 1 5 6 * 2 7 3 Colocação no Jogo 1 * 6 5 2 7 3 di 0 1 0 -1 0 * * di² 0 1 0 1 0 * 0 Sp**rman 0 ,9 6 Fo**e: elaboração própr*a. Rev. FSA, Ter*sina *I, v. 15, *. 3, art. *, p. 03-25, mai./jun. *0*8 *ww4.*san*t.com.br/revist* M. A. C. Bo*zada, A. H. L. M. B*rros 18 Foram *abulad*s as correlaçõe* ating**as a cada rodada em cada apl**aç*o do jog*, al*m da co*relação referente ao *esultado acumulado. Apu*ou-s* que 9*,31% dest*s 128 correlações são for*es (*ó*u*o acima de 0,6), enquanto 4,69% são apenas *oder*d*s (módulo *ntre *,3 e 0,6). Não foram const*tadas c*rrelações fracas (mód*l* ab**xo de 0,3). T*mbém foram ob*ervadas as corre**ções médias (consi**r*ndo todas as equipes de todas as aplica*ões): 0,87 na p*imeira rodada, *,85 na segunda, 0,8* na *erceira e 0,*9 no resu*tado f*nal. A con*t**açã* de que todas estas *orr*lações são fort** correlações ajuda na resp*sta * **estão *r*blema, já que as evid*ncias *statí*ticas apontam para concluir-se que um maior alinhamento (medido pelo sc**e) entre as decisõe* q*e envolvem * marketing mix e *s e*tra*ég*as genérica* escolhid*s está atr*lado a um me*hor r*sultado do jogo (*edido pela colocação no jogo). Também verifi*am*s a e*olução do alinham*nto ** tod*s as 224 (7 x 32) eq*ipes *o longo das três *odada*. Observamos um alinhame**o méd*o de 88,*9 pontos n* prim*ira rod*da, 92,18 pontos na segund*, *2,77 po*tos na terceira, além *e 93,03 n* resu*tado fi*al. O teste anteriormente propost* foi realizado para ver*fic*r se h* uma melhor*a, no tr*nscorrer do jogo, no al*nhamento entre a* *eci***s que envolvem marketing mix e as o est*atégias genér*cas adotad*s. No t*ste t unicaudal (pre*umindo v*riâncias e*u*val*ntes), *ue realizamos par* co*parar * alinhamento médio da* duas pr*meira* ro*adas, o*tivemos 4,92% com* v*lor p, o *ue nos pe*mite r*jeitar, a 5% de si*nificân**a, a h*pótese de igualdade e*tre as médias, e af*rmar que h* *ma me*horia n* *lin*ame*to da prime**a para a *egunda r**ada. Já *o test* * análogo, q*e realizamos *ara as dua* últi**s rodadas, ob*i*e*os 39,*7% co*o valor o que nos p, pe*mitiu concluir nã* ser possível ap*ntar que houve melhoria no alinhamento da se*u*da para a terceira roda*a. *onsiderando o resultado dos dois tes*es, pa*e** raz*á*e* re*ei*ar *arcialmente a hipóte*e *e p*squi*a H1 (há uma melhoria no alinhamento ao l*ng* do jogo). Ocorre essa melhoria da pri*eira par* * segunda roda**, mas não da s*g*nda par* a terceira. *est*-nos, pois, apr*sentar a* resp**tas à hipót*se de q*e ao long* das s*ce*siva* roda*as se obtém *ma evolu**o na co*relação ent*e o res*l*ado atingido no jogo * o a*inhame*to ava*iado para as e*p*esas participan**s (h*p*tese de *es*u*sa H2). No e*tanto, como já observa*o, a média das cor**l*çõe* *a* dec*escen*o a cada **dada (de 0,87 na primeira, p*ra 0,85 na segu*da, * para 0,83 na terceira). Esse d*créscimo *ão * muito acent*ad* e, pr*vavelm*nte, é n*o significativo esta*ist*cam*nte, mas * sufi*iente para *os da* * certe*a de não *er pos*ível *r*var que a c*rr*lação a*menta, c*m significância Rev. FSA, Teresina, v. 1*, n. *, ar*. *, p. *3-25, ma*./jun. 201* www4.fsan*t.com.br/revista Os Quatro P\s de Marketin* e seu Alinha*e*t* com *s Estraté*ias Gené**cas de Competição 19 estatísti*a. Dessa fo*ma, *ão são nec*ssários testes es*at*s*ic*s para rejei*ar * *i*ótese de que há u*a evoluçã* na correl*ção entre o resulta*o *o jogo o r**ult*do obti*o no si*te*a * *e sco*e. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ** rel*ção ao principal obj*t* de*te estudo, *ue tratou d* a*aliar se os resultados ob*idos pe*os participantes de jogos de empre*as pod*riam estar atrelados ao *l*nha*ento das decisõ*s que envolvam o ma*keting mi* com as e**ratégias ge*éric*s d* competição ado*adas, fizemos a comp*r*ção do* resultados e posiciona*entos alcan*ados em uma amost*a *e *ogos apl**ados em 32 tu*mas do MBA de Marketin* da Fundação G*túl*o Varga*, com as po*tuações e *olo*açõ*s *btidas *m u* sistema d* score, partin*o-se *as mesmas de*is*es tomad*s *os *ogos origi*ais. Para a e*a*oração de um sistema de sc*re que *ont*mpla*se (ou não) os efeitos do e**e*ado alinhamento, par*i*os *os *esultados e decisõe* efe*ivamente obtidos, tabula*d*-os matematicam*n*e dent*o de um novo sistema de pontuação que f*sse sen*íve* ao nível de adesão das d**i**es * estratégia. Desta form*, *ifere*te do *istema *rigi*al qu* conc*de pontos *ndependentem*nte do alinhamento, as equi*e* passaram a ser pont*adas positiva, ou neg*tivame*te, em f*nção *o s*u grau de *de*ê*cia para ca*a d*c*são. Confo*m* d*monstrado, as evidências esta*ístic** sugerem *ue o alinhamento n** d*cisões qu* *n*ol*em o marketing mix com a* es*rat*gias genéric*s **c*lhidas está **tament* c*rrelacionado ao resu*tado do jogo, o que aten*e a* ob*etivo de*te *stu*o - aval*a* se, quant* maio* o alinhamento das *ecisões *el*tivas ao comp*st* de mark*ting às su*s estra*égias g*nér*cas, melhores os resulta*os das emp*esas gerida* em um jogo de empr*sas. Por *o**eituaç*o de Lima et al. (***2), o *os*cionamento de *ark*ti*g é que define o que ser* feito com o marketin* mix em função d* es*ratégia gl*bal adotada, o* seja, o posici*na*ento estratég*co. *á Porte* (*9*6) aponta que a estraté*ia se car*cte*i** como o ajuste ou alinhamento d*s at*vi*ades da emp*esa num mesmo senti*o, e que o posicionam*nto estratégico deter*ina como a empresa irá c*nf*gur*r essas atividades. Desta ma*eira, a empresa é obrigada a fa*er suas opções es**atégicas. Alinh***nto este que, para Ansoff (1979), respeit*ndo e estando em sintonia com as pressõ*s ambientais, pod* ser definid* co*o o d*recionament* das atividades, recu*sos e fatores q** compõ*m **a estratégia **p*es**ial para um sentid* comum. Rev. FSA, Tere*i*a PI, *. 15, n. *, a*t. 1, p. 0*-25, mai./jun. 2018 www4.f*a*et.co*.br/*evi*ta M. A. C. Bou*ada, A. H. L. M. Bar*os 20 À luz d*stes princípios, e c*tan*o Reis (2006), *opes (20*1) defende que * suce*s* empresarial de*ende *a capacidade de se harmoniz*r *s recursos dispon*veis, com vistas em *iderar *m alguns ****ca*ores d* *xcel*ncia em*resarial e e* objetivos estr*té*i*os da o*gani*a*ão. Pros*egue Lo*e* (2001) en*inando q*e n*o há u*a e*tratégi* empres*rial venced*ra. Tudo depe**e *a con*istência que s* co*s*gue e*tabel**er na análi*e do ambi*nt*, na formulaçã* i*ic*a* das opç*es es*ra*égicas e n* relação aos m**o* **otado* para sua *m***mentação. Mint*berg, Ahlstrand * Lampel (2010) ap*ntam *ue, par* se obte* sucesso c*m * e*tra*é*ia ge**rica de b*ixo *usto, são neces**rias medi*as que explorem o ganho de escala, a r*dução de custos e despesas e o fo*o *a engenharia de process*s e ** eficiência o*e*acional, entre outras. Já Porter (1996) aponta que os que optare* pela estrat*g*a de diferen**ação de*erão *t**izar metodologia* que pri*ilegiem o al*o *alo* agregad* do *roduto, por excel*nci* e* *e*nol****, qualidade da m*t*ria-prima e da mão *e obra, entre outr*s a*ões. Do* p*stulados acima é *ossível infe*ir **e encontramos na l*teratura sól*dos indícios *e que o alinhame*to entre os chama*os P\s de marke*ing e * e*traté*ia global a*otada, seja ela qua* for, contribui **rt*ment* para o s uc e s s o em*resarial, e que tais pri**ípios sã* replic*dos par* os jogos empresariais. Os r*sultados d*st* pesquisa, obtido* por q*antificação estatística, *o*he*** evidên*ias q*e corroboram com as *de*as defendid*s *a literatura a respeito. Ou*ros resul*ad** de *o*so estudo foram *m *el*ç*o às hipóteses de que, ao longo das suc*ssivas rod*das, se ob**m uma evoluç*o no *linha*ento a*aliado para os participan*es (H1), e n* co*relação entre o res*ltado atingido n* jogo o e alinhamento aval*ado para as mesmas empresas (H*). N*ssas verificações *o*st*taram *er H1 rejeitada apenas pa*cialmente, um a vez q*e *corr* u*a melhoria da p*imeira p*ra a seg*nda ro*a*a, mas não da seg*nd* p*ra a t*rceira. Apresen*a-se *azoável sup*r que a c*r*a de apr*nd*za*em se encer*a *a segu*d* r*dada; *u sej*, da pri*eira *ara a segunda ro*ada o* par*icipant*s pa*ecem a*nda e*tar **nhecendo o *o*o e se aperfeiçoando nel*, melhorando, d**ta forma, o *linhament* de *ma rodada para * o*tra. M*s, da *egunda para a t*rceira, o ap*r*eiçoa*ent* *ão s* revelou significativo, in**cando que, *r*va*elmente, já e*es teriam ev*lu*d* * que ti*ham a *voluir. Outra p*ssibilidade para explicar *ste fenô*eno é que as deliberações tomadas *a te*ceira e última rod*da pos**m es**r sendo impactadas pelo calor *a com*etição, isto fatores em*c*onais é, est*riam *ob*epondo-s* à *ógica das d*ci*ões. R*v. FSA, *e**sina, v. **, n. 3, art. 1, p. 03-25, mai./jun. *018 *ww4.fsanet.com.b*/revista Os Quatro P\s d* Marketing e seu Ali*hamento co* as Es*rat*gias *enérica* de Com*eti*ão 2* Outra inferê*cia p**síve* é a d* que o jogo, *bje** de estudo, tenha um núme*o excessiv* de d*cisõe* a se*e* to*adas e uma qu*ntidade in*ufici*nte de *odadas, para que os par*ici*antes possam perceber, co* cl*reza, *s d*versas *elaçõ*s ca*sa** consequentes de suas opçõ*s e das *p*õ*s de seus con*orrentes. Já H2 foi r*jeitada s*m a necessi*ade de **iores *stud*s estatí*ti*os, compr*vando *ão ***er uma e*oluçã* na correlaç*o entre o resultado do *ogo e o *esultado ob*ido no siste*a de score. Um dos possíveis mot*vos * fato é de que a méd*a das corre*ações atin*idas já na pri*eira rodada se* extr*mamente *lta (0,87), restando pouc* esp*ço para m*lhorias nas rodadas seguintes, (0,85 pa*a a 2ª rodada e 0,83 para * *ª). E* um *ogo e*presarial, os resultados são obt*dos com*a*ando-se as d*cisões dos diversos parti*i*antes, decisões estas que devem e*tar *und*mentad*s em suas es*olhas e*trat**icas e nas diferen*es opçõ*s, para que *stas estr*t*gi** logrem **su*tado. *ais resu*tados são expressos em *n*icador*s que Sauaia (2010) e B*ttencourt (2007) afirmam ser imp*rt*nte neste processo de aprendi*ado. Marion e Ma*ion (2006) diz*m q*e a met*dologia de jogos empresari*is pr*mov* o ap*endizado in*lusive na dimensão cognitiva, e qu* mudan*as no n*vel de c*n*ecim*nto ocorrem, atra*és d* *ma e*oluç*o: aquisição *e c*nhe*imento básico, com*reensão, apli*aç*o, análise, sí*tes* e av*liação, num processo cíc*ico, qu* Silves*r* (20*4) comparou à sistemática P*CA em *u*ca d* me*horia c*ntín*a. Bernard (2006) *nriquece o debate, acresce**ando s** pr*ssupo*to que haja uma evolução nos resultados *lcanç*do* como deco*rência da cur*a do apre*dizado n* j*go. *ar*on e Marion (2006) *rosseg**m em defesa *a cur** de aprendizado, e*c*arece**o que o método d* simulação *ere*cial est* baseado na experiência pela te*tativa e erro. Uma v*z mai*, este **ab*lho b**co* comprovar por t*stes estatíst*cos a p*rt*nência de **is *firma*õ*s, p*r me*o da formulação das duas hipóteses já apre*entadas. O* resul*ado* apura*os *ão corrobora* totalme*te com a ideia de que h*ja a menc*onada evo*uçã* do aprend*za*o ao longo do jogo, confo*me sugerido pela lite*at*ra, sendo a *rimeira hipótese refut*da pa*cialm*nte e * *egunda ref*tada em sua totalida*e. Dent*e as limitações já ap*es**tadas, cabe-*os destacar e*pecialmente t**s: (i) as lim*tações ope*acionais, conceituais e metodológic*s da pes*uisa não nos permit*ram *laborar *onclusões genera*izada* acerca da *uestão pro*l*ma prop*s*a; (ii) j**os são simplificaçõ*s *o mundo real, n*o reproduzindo *iel*e*te, de*ta forma, as ag*uras e os des*fios *nfrentados p*los e*preend*dores; (iii) a quantidade limitada de *o*a*as suces*ivas *e*m**ida* pel* *ogo R*v. FSA, Tere**na PI, v. 15, n. 3, art. 1, *. 03-25, *ai./jun. 2018 ww*4.fsanet.com.br/revista *. A. C. Bouzada, A. H. L. M. Barr*s 22 utiliz*do co*o laboratório, associada *s e*cess*v** opções *e d**ib*rações disponíveis a*s p*rticipante*, pode ter influenciado *e* *prendizado *u se* p*ocesso decisóri*. Tamb*m, para l*dar com e*sas limitaç*es, recomenda-se, *o*o **ntr*b*ição * novos estu*os: D*r con*inuid*de a est* p*squis*, a*ra*gend* um universo maior, além *o aprimoramen*o do siste*a de sc*re ut*lizado ext*aindo, po* ex***lo, da base P*MS, (PI*SON*I*E, 2014) as va*i**eis de marketi*g a s*rem comparadas à *stratégia de competição, no moment* de mensur** * al*nhamento; U*iliza* jogos mais comp**xos e real*stas, que *nc*rrem sim*lifi*aç*e* menos **tensas q*anto a* f*ncionam*nto *o mundo real; A*li*ar a mesma met*d*l*gia aqui sugerida em jogos que p*ssu*m um* q*antidade maior de *odadas, como *orma de a*aliar mais cla*a*e*te a* dua* h*p*teses propostas para e*tudo; R**l*z*r estu** *imilar, *as com resultad** de jogos mo**ra**s *or vários aplica*ores dif**entes, para **nimizar os ef*itos de u* eventual viés individual; E*p*orar as tem*ticas aqui l*vanta*os à luz *e *ovas c*ntrib*ições *ientíficas, ou m*smo que*tões que *ã* e*tão no esc**o *ess* p*s**isa, **s que poderão ter e**e tr*balho *omo ponto de *ar*ida, *om* *or exemplo: o Até qu* ponto (a ser v*rific*do quantitativamente) o perfil e *s expe**ência* pro*issionais d*s p*rticipantes (anteriores à r*alização do curso) pode*iam c*ntr*buir *ara *m melhor d*sempenho d*s empresas, alé* de *eu maior alinhamento estrat*gico? o *ua*to as decisões tomad*s pelas demais equipes se*iam *apazes d* interferir n** deliberações de um com**tidor? o Q*ais as *ossívei* ca*sas de um e**ntual desalinha*ento **tre a estratégia e as *ecisões mercadoló*icas? O perfi* **s participantes po*e*ia ser uma d*las? Estudar, com *so de o*tro laborató*io, o alinhamento e*tr* dec*sões de marke*ing mix * *stratégias genéricas apresentadas em ou*ros conte*to* *ue não o modelo porte*iano; Criar *ovos j*gos e*presariai*, se pos*ível *om maior quantidade de ciclos *eci*ó*ios, com o *bjetivo de desenvolver con*ecimentos, hab*lidades e ati*udes e*pecífi*os ***a estudantes de marketing e correlatos. Re*. FSA, Te*esi*a, v. 15, n. *, art. 1, p. *3-25, mai./jun. 2*18 www4.fsanet.com.br/revista Os Quatro P\* de Marke*ing e *eu Alinha*e**o com as Estratégias *enéricas de *ompetição 2* Po* *im, *á ain** im*ortan*e questão que *erece se* investig*da mais *rofundamente. Como j* abordad*, j*go é um model* que *i*ula matematicamente as **ndi*ionantes o co*er*i*is de um determinado merca*o. Ao re*lizarmos nossa p**quisa, deti*emo-nos em *stud*r os fen*menos ocorridos *pós a referida simulação, isto é, partim** do res*ltado das vend*s já submetidas * *a* padrão. Resta-nos, pois, considerar a po*sibi*idade de tal mod*la*em *on*er algum tip* de viés q*e p**sa facilitar o desem**nh* d* equi*es que tenham optado por uma o* o*tra e*traté*ia. Tal cons*deraçã* ex*rapola, em *uito, o escopo deste trab*lho; *ontudo, não é menos importante. R*F*RÊNCIAS ANSOFF, H. I. E*trat*gia *m*res*rial. São Paulo: McGraw Hi*l, 1*79. BA*TA, D. et *l. Fund*men*os *e Mark**i*g. 7. e*. Rio de Janeiro: FGV, *010. *ETHLEM, A. Ge*ência * Brasi*eira. Rio de Janeiro: McGraw-Hill, 1989. *ERGA*ASH* *ILHO, E.; P*ULA, A. Análise d* utilizaç*o de s*muladores organ*zac*onais como ferr**enta da prom*ção da vi*ão sistêmica de graduandos em admin**tração. In: 8º Congr*sso Brasi*eiro de Sistemas, 2102, *oç*s de Calda*. Anais... P*ços d* *aldas: PUC, 20*2. BERN*RD, R. Estrutura *e u*i**zação *os j*gos de emp*e**s nos cursos ** *raduaçã* em admini*tração e ciências contábeis do país e avaliaçõe* preliminares de uma disciplin* *ase*da *este método. I*: XVII ENANGRAD, 2006, São Luis. Anais... São Luis: *NGRAD, 2006. BITTENCOURT, F. O J*go Como Metodolo*ia do Aprendizado. Artigos, 2007. Disponí*el em: <htt*://www.in*titutomv*.c**.b*/insight*0.h*m>. Ace*so em: 2* ago. 20*2. *OUZ*DA, M. Lab*ratório de logística. U*a proposta *e *etodologia de pesq*isa. *estão Cont*mporânea, *orto Al*gre, v. 5, p. 2*-51, 2015. CHI*VENATO, I. *mp*ee*d*do*ismo: Dand* asas ao es*írit* e*preend*dor. *. ed. Sã* Paulo: Sar**va, 2008. F*RREIRA, T. A*inhamento Estratégico em Canai*: um Estudo so*re o M*rketing *e Relacionamento. Diss*rt**ão (Mest*ado e* Admini*tração). Piraci*aba: Unive*sidade Me*odista de Pi*acicaba, 2006. G*NÇ*LVES, P. Doze a*os de Mo*itorame**o da *obreviv*nci* e mortalidade d* em*res*s. In: * **C**TRO DE AD*IN*STRAÇÃO (ENCAD), 10, 2010, Sã* Pa*lo. Anais... Sã* Paulo: Universidade Met*dista de S*o Paulo, 2010. *ev. FSA, Teresina PI, v. 15, n. 3, art. 1, p. 0*-2*, m*i./**n. 2018 www4.fsanet.com.br/r*vista *. A. C. Bouzada, *. H. L. M. Barros 24 K*TLER, P.; *ELLER, *. 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