www4.fsane*.com.br/revista
Rev. FSA, Teresin*, v. 15, n. 1, art. 1*, p. 259-281, jan./fev. 2018
I*S* I**resso: 1806-6356 IS*N *le*rônico: 2317-298*
http://dx.do*.org/10.*2819/2018.15.1.15
Liderança Informal e seu I*pacto G*rencial e Estrutural
Informal L*a*ership an* it* Impac* *anagement and **ructural
Ra*aella Crist*na Ca*p*s
Doutora*o em Administ**ção p*la Univer*ida*e Fede*a* de Lavr*s
Professora da Facu*da*e Presbiterian* **mmon
E-mai*: rafaella_ccamp*s@hotmail.*om
Marcela B*rbosa Faria
Mest*a e* Administração *ela Unive*si*ade Fede**l de Lav*as
*raduação em *d**nistraç*o pela Universid*d* Federal d* Lavras
E-mai*: marcela.faria@dcs.*fla.*r
Tayriane Ma*re S*lv*
Grad*ação em Ad*in*s*ração pel* Fac*ldade Presbit*riana Gammon
E-mail: tayriane@li*e.com
Marcelo An*ô*i* L*pe*
Grad*açã* *m Psicologia pel* U*IFEN*S
E-mail: lop*s.marcel**n*onio@gmail.com
Mônica Ca*valho *l*es Cappel**
D*uto*a em Admi*istração p**a Univer*idade F*deral de M*nas G*rais
Prof*ssora pe*a Univ*rsidade f**eral de La*ras
E-mail: edmo@*ae.u*l*.br.
Endereço: Rafaell* C*istina *ampos
R** Inter*ct Clube, número 136, ba*rro Ja**im Europa.
Lavras/MG. CEP 37*00-000.
En*ereço: Marcela Faria
Univ*rsida*e *ederal de *avras, Pró *eit*r*a de *estão
de Pess*as.
Editor Científico: *r. Tonny Ke*ley *e *lenca*
Rodrigues
Campus Un*versitári*. 37**0-000 - La*ras, MG - *rasil
*r*igo r*cebido em 30/09/201*. Últ*ma
versão
Ender*ço: Tayriane Mayr* S**va
*raça Dout*r Augusto Si*va, 6*6 - Centro, Lav*as - MG,
37200-*00.
Endereço: Marcelo Antônio *op*s
R*a Nicolau Cherem, apartament* 101. Ba*rro *entro.
Lavras/MG. CEP37200-0*0.
recebida *m 20/*0/2017. Apr*vado em 21/10/2017.
Avaliado pel* sistema T**ple Review: a) Desk Review
pelo E*i**r-C*efe; e b) Do**le B*in* R**iew
(avali*ção ce*a por doi* avaliadore* d* área).
En*ereço: Mônica Carvalho Al*e* C*ppelle
Revi*ão: Gramatical, N*r**t*v* * de
Formataçã*
Universidade Fed*ra* de La*ras, Depa*tamento d*
Admini*tração e Economia. Campus Universitár**.
37200-000 - Lavra*, MG - Brasil
R. C. Campos, M. Fari*, T. *. Silva, M. A. *opes, M. C. A. C*p*e*le
260
RESUMO
Objetiva-se nest* artigo
c*m*reender o impacto da *ideran*a *nformal nos processos
ge*enc*ais e estru*ur*is da organ*zação. A bas* metodo*ó*ic* * qua*i*a**va, com e*tud*
d*
*aso; * col*t*s de d*dos o*orrem com q*e**ionári*s aber*os resp**d*dos por 14 (q*atorze)
gerentes e analis*dos com base na técnica de
análise d* conteúdo. O impacto gerenci*l está
presente em três aspectos: a *mport*ncia no ferramental s*bre os rel*cio*ament*s
*nter*essoais do trabalho ge**nci*l, ruído de
c*municação en*re setores e constante ausência
da sed* *ísica dos fundado*es da empresa. O impac*o
estr*tural
caracteriz*-se por dois
aspectos dicotômi*os: a aut*nom*a, que gera necessidade *e domin*ção e, ao mes*o tempo,
ger* lide*ança *nform*l escapando da estrutu*a formal organizac*on*l. Conclui-se q*e todos
os
impactos
e*tão ligados *ultura à
da emp*esa
que não só p*rmite a manifestaç**
de um a
relaçã* danosa, como t*mbém a mantem mesmo qu* n*o inte*c*onal.
Palavras-Chave: P*der. Lider*nça, Cultura Organ*zac*o**l.
ABSTRACT
This *ork ai*ed to unde*stand
t *e
impact of the
informa* le*d*rsh*p on the ma*agement
process *nd *n the *rganizatio*al *truc*ure. The m*th*dology is quali**tive wit* *tudy case,
the d*t* collectio* hap*en** with an open ques*i*nnaire that was responde* for 14 (fourt*en)
managers a*d analyz*d by the con*ai* ana*ysis t*chnic. The man*gemen* impact is present i*
thre* as*ect*: the importa*ce of to*ls ov*r *he
importan*e *f h*m*n rel*tions on t*e
managem*nt work, *ommunica*ion noise between sect*rs and peop*e, and the *bsence of the
founders ** the company *n a daily *ases. The structure impact happens i* two moment* that
a** ag*inst each othe*: the aut***my cre*tes the n*ed of domination a*d at t*e *ame tim* t*e
n*ed o* fast *e*olutions, there for the manifest*tion of inform** leadership is so *roblematic. *t
is *onclu**d *hat manage*ent and st*ucture impacts *re *armful for the organizati*n bu* co-
exis*ent on its cu*ture, so it i* *elf-gen*rated.
Ke* Words: *ower. Leadership. Organization*l Cult**e.
Rev. FSA, Ter*sina, v. *5, *. *, *r*. 1*, p. 259-*8*, jan./fe*. 2018
www4.fs*net.*om.**/revista
Li*erança Informal e seu Impacto G*re*ci*l e Estrutural
261
1 INTRODUÇ*O
Compreend*-se como
organização/e*p*es* tod* forma de
pr*du*ão o*i**tada por
linha *o*tínua no surgimento *os processos, visand* o l*c*o dos se*s pa*ronos/fun**do*e* da
mesma, es*a*elecendo um relac*ona***** no
cont*xto sócio histórico
cu*tural onde está
a
sede física, implemen**ndo sua rep**s*ntativ*dade e cr*nç*s de *o**a simb*ó*ica na m**ma.
As organ*zações, tais como são a*ualmente, f**ma*i*ara* suas estruturas l*go após a
R*volu*ão Industri** em 1800. Assi*, ao estabele*er dentro
d* reg*me *a*it*lista uma
condu**
i*terna regida p*r **erarqu*as (ca*gos) * direci*name**o *e responsa**lidad* *os
processos, não só h* melhor *up*rvisão vi*ando lucrativi*ade, mas tam*ém, há o surgi*e*to
*e re*ações in*erpe*soais velada*, *u*
*ão além *as
característic*s indi*idu*is,
dos carg*s
e
rel*c*on**s à pr*dução.
Vê-se que, indepe*den*emente da estr*t*ra o*gani**cional ou d* organ**ação, **
formas d* p*de* e *iderança estão semp*e presentes, tran**t*ndo
e *er*ean*o t*das as
relaç*es *nt*rpess*ais
** *rganiza*ão,
sendo ex*líc*tos e/ou implícitos, surgindo por
atribuição da *rgan*zação ou por autonomia nas re*ações cotidianas.
Des*aca-se que as relações *e poder e *iderança, apesar d* ca**nharem *u*tas na
*ompree*são das e*tr*t*r*s org*nizacio*ais, *ã*
conc*itos distintos. O *oder está liga*o às
r**açõe*
*e *omi**ção
est*b*lecida* por
tentativa de *on*rol* e p*dron*za*ão dos processos
mediante visão *ent**l*zada
e,
algumas v*z*s,
central**adora, é
necessár*o seu
estabe*ecimento atrav** de orie*ta*ã* hier*rquica. *á a *i*erança * uma atribuição es*ontâne*
*as rela**es co*etivas e so*i*is, que é e*ercida a pa*tir da cul*ur* de poder n* context* loca*,
m*s *tribuíd* por empode*amen*o individual com reforço soci*l, e não
depen*e d*ret*men*e
do exerc*cio do *oder *tribuído na estrutura organizaci*n*l, ou seja, pode *er manifesto sem
*rient**ão hi*rárquica (CLEGG; *OUR*ASSON, **07).
Poder é atribuí*o de *cordo c** a estrutura *rganizaci*nal, e a lideran*a *e manifesta
*as
r*l**ões inte*pessoais, mas deve* ser coesos *ara q*e a* met*s organizaci*nai* *eja*
alcançadas. Há n*cessid*de
de
*quilí*r** entre estes fenômenos. Se as
estruturas vis*m
control*r e traça* padr*es, as rela*õ*s sã* transitó*ias e in*tá*eis, e**ão é *ependente d* esti*o
g**encia* f*zer com qu*, ta*to poder quanto liderança caminhem num mesmo **n*ido,
garan*i*do so*revivência dos pro*essos e relaç*es a
d* o*gan**a*ão. Mas, lembrand* *ue
*odos os pr**e*so* o*ganizac*ona*s, *esm* os qu* são regi*os pel*s estruturas, são
depe*dentes das rel*ções
ent*e
os funcioná*ios. A lide*ança irá *e manif**tar de forma
aut*nom*, mesmo que a *esignação organ*zacional
hi*rárqu**a proponha
de antemão outros
Rev. FSA, Teresina PI, v. 15, n. 1, a**. 15, p. 2*9-28*, jan./*ev. 2018
www4.fsanet.com.br/rev*sta
R. C. *ampos, M. Faria, T. M. Silva, M. A. Lopes, M. C. A. Ca*pel*e
2*2
ar*anj*s formai*.
Tendo em vista o c**text* ** uma
est*utura organi**ci*nal familia*, vê-se que
as
d*finições hierá*quicas são pré-d*terminada*, muit*s vezes,
por raz*es além da *apa*itação
prof*ssional, da* relações geren*iais e de *res*rvação dos
processo*. Desta f*rm*,
*
ma*ifesta*ão *a liderança i*for*al é vigente e notór**, mas nem sempre benéf*ca. *odo tipo
de evento que es*apa da *strutur* or*anizacional e *ue *nterfere diretamente nos proce*sos
ge*enc*a*s e pr**utivo*, p*de *casionar di**culdades na construç*o e *anutenção das relaçõ*s
*nterpessoais e simbó**c*s *ue regem a **ganiz*ção.
Quando se t*m e* vista as *inâmicas d* pequ*nos grupos de pessoas, nota-se que as
estruturas informa*s s*rgem *ara so*u*ionar de*an*as cotidianas da o*ganiza**o, que em seus
proc*s*os for*ais,
não os são. *as, ao mesmo *empo e* que são s*lucionadas
as
que*tõe*
c*ti*ianas, em lon*o
*razo, per*ebe-se que
a liderança *nformal
causa atribula*õe*
nas
*st*uturas org*nizacion*is qu* colocam em detriment* a cu*tura familiar, que t*m a*ribuiçõe*
hi*rárquicas bem definidas, e *s proc*ssos gerenciais produtivos que sã* mantidos pelo* e
*un*ionários e estab*le*idos de fo*ma *ntrínseca às r*laçõ** a**ônomas.
Tendo em vista que a m*nifestação da l*derança informal é autônoma e e*po*tânea no
*ontexto das empresas, no caso des*e artig*, des*aca-se
o
**nte*to das or*a*izaçõe*
fa*ili*res, pergun*a-se: qua* é * mo*ent* da organização e/*u de suas relaçõ*s interpessoais
que fazem *o* que * lidera*ça i*form*l ocorra?
* objetiv* p*incipal deste artigo é compreen*er * i*pac*o da manifestaç*o da
lideranç* in*o*ma* nos *roc**so* gerencia*s e e*truturais da organ*zação.
Os objetivos espe**ficos são *efinidos em do*s, se*** eles:
pri*ei*o, identificar
os
fa*ores da* relações i*ter*ess*ai* que per*item * liderança inform*l; e, segundo, averigua* os
fato*es est*uturais da organizaç*o que permitem a liderança in*ormal.
Jus*ifica-se a execuçã* desta pesqui*a a p*rti*
da s*a contribu**ão teórica e pr*tica,
que visa à discussã* entre o ali**ame*to das es*ruturas fo*ma*s da org*nizaçã* em detrimento
da esp*ntaneidade das *elaçõ*s **te*pes*oais.
**ra responder aos *bje**vos da pesquisa, este artigo foi estru*urado em cinco sess*es,
sendo ela*: primeiro, a *ntrodução
qu* v* s a
contex*uali**ção te*á*ica;
lo*o após segue
o
referenci*l *e****o sub*ividido em duas par*es, send* qu * primeira referent* às ma*i*estações
de poder e lider*nç*,
e a segun*a r**ere*te às dinâmicas de peque*os gr*p*s em
organizações. A te*ceira *essã* trata da des*r*çã* *etod*lóg*ca que guiou a execução
empírica do tra*alho, *eguida das an*lises * discussões, fi**li*ando na conclu*ão.
Rev. FSA, Teres*na, v. 15, n. 1, art. 15, p. 259-281, jan./f*v. 201* *ww4.fsanet.com.br/revista
Lid*r*nça *nform*l e seu Impacto Gerencia* e Estrutu*al
263
2. REVISÃO E DI**USSÃO LITE*ÁRIA
2.1 Poder e liderança no contexto *rganizacional: discussõe*, manifestações e previs*es
As relações de poder *stão d*retamente as*o*i***s ao *ese*volvime*to econômico da
sociedade. Como a economia está em *on*tante transformação, o*se*va-se que o poder
também vem se **terand* ** *o*go do t*m*o. As *ormas de dese**olviment* e gerên*ia
econ*mi*as de um determ*nado período, arraigado *ela co*st*ução sócio histó*ica loca*
e
*lobal, *ria e consolida *s técnicas que geram o domínio dos hom*ns so*re a n*turez* e so*re
si mesmos (*LEGG; COU*PA*SON, 2007).
"O
poder não é *omente no sentido de exer*íci* *ecânico da f*rça *plic*da * u*
p*vo p*r *overnantes p*ra alcançar i**eress*s pr**rios, mas o po*er é o resu*tado do
povo, é tr*nsmiti*o por f*ns libertários, igualitári*s * *acionali*tas, pa*a que se t*rne
e*e*cício de vontade do próprio p*vo" (***VALHO; VIEIRA, 2007, p. 4*).
Percebe-se pela cons*r*ção hist*rica da* fases *a **on*mia, que o *studo d*s relações e
m*nife***ções de *oder está ligado às *ormas de *overnança (econ*mica e *o**tica)
estabeleci*a pela *o*iedade através *e sua co*duta em pe*uenos e grandes gr*pos de pessoas
e na consistê*cia de
suas organizações in*ustriais e prod*tivas. A*esar de *ada
*eríodo
histór*co e d* c*da socie*ade se organizar de um* f*rma dis*inta, * qu* faz intrigante
o*
estudos sobre pode* é sua m*xima: a bu*ca *elo controle e vigília *o proces*o, ond* p*ucos
con*rolam * mui*os produzem (GRISCI, 200*).
A* es*ratégias *e com*reens*o e exercício do poder que, *ni*ialmente de*t*cava*-se
nas r*la*ões *eopolíticas (capit*lismo, comunismo, s*cialismo e sua* variáveis) são ad*ptadas
ao cont*x*o estrategista *as organiza*ões *ndustriai*, busc**do compreender as dinâmi*as
interna* da emp**sa, o s*u posicioname*to competitiv* e colaborativo com
o
ambiente
emp*esarial e estru*uração de
técnicas e táticas de permanência n* *erc**o e melhoria dos
proces*os (**LON, 2*01).
As organizações estão inseridas em campos sociais, e por isso, repr*du*e* sua
*inâmica, ou sej*, s*as relaçõ*s de *orça, suas desigualdades sociais, *s disputas por capital,
entre o*tros. N*s*e *entido, as r*la*ões de poder e domin*ção exercid** dentro d*s
*rganizaçõ*s pod** confirmar as estrut*r*s de dominação poder e
exe*cid*s na sociedade
(ROSA; BRITO, 2*09).
Re*. FSA, Ter*sina PI, *. 15, n. 1, art. 15, p. 259-281, jan./fev. 2018
www4.fsanet.com.br/revista
R. C. Campos, M. F*ria, T. M. Silva, M. A. Lope*, M. C. A. Cap*el*e
264
N* c**te*to e *mbiente organizacional, o exercí*io da* relações d* pod*r é *e*erminado
pela dinâmica entr* o po*e* im*osto, **e é *eterminado p*la es**uturaç*o hierár*ui*a;
o
pod*r social, que é que o
está *t**lado ao conceito *e li*erança, pod*ndo
ser consentido
ou
esp*nt*ne* nas relações humanas; e * poder vel*do, que é per*encente aos colaboradores que
*sam d* seu ca*go d* baixa expres**vidade h*erá*quica, mas de al*a relativizaçã* das relações
*nterna* e/ou exte**as (FARIA; M*NEGHETTI, 2010).
"O pode* nas o*ga*i*açõe* pa*sa não só pelos asp*ctos de **ntro*e e pers**são das
estrutu*as *rga*iz*cion*is, m*s ta*bém pelas *ela*ões humanas qu* são *egidas pela
cu*tu*a organizacion*l em
detri*ento das rela*õ*s pessoais e so*iais fora do
contex*o da em*resa. É necessár*o destacar que nas or**nizaçõ*s atu**s, onde é
imp*rtan*e o m*vimen*o de inovaç*o e p*odu*ividade, o poder vai a*é* de c*ntr**e,
é ta*bé*, din*mico, ou sej*, o po*er se m**ifest* na troca rel*ciona* entr* o*
*estores e fundad***s de u*a organiz**ão e seus co*aboradores, criand* uma
co*sc*ê*cia col*t**a que vai d*terminar *s relações *e poder e liderança." (THIRY-
CHE*QUERS, *006, p.32).
Te**o em vi*ta *ue as relações de po*er no *onte*to organizac*on*l se tornam
simbió*icas e
dinâmicas, n* *tualidade, o poder a*sume uma
*ova pe*spectiva, * do poder
rizomá*ico. O conceito d* *ominação e con*role *n**ate*a* e **tor*tár** *ontinua present*, mas
não prevalece nas re**ções explícita*. A coerção, con*role e dom*nação s* tornam vela*as nas
relações internas * na represent**ividade da empresa em s*u contexto sócio históri*o cu**ural.
Ne*ta perspectiva, as re*ações de poder são prese*tes na represen*açã* hierár*uica, ideologia
* p**valência da *mpresa na sociedade n* qual está inserida, demonstrando seu poderio de
f*r*as mais sutis e n*m por isso men** a*re*siva (**ISCI, 2008).
E é neste amb*en*e de relações veladas e de u*a gov*rnança que n*o neces*a*iamente
é coesa entre discurs* e
t*tica que os co*ab*r*dores de h*je
estão imer**s. Nota-** q*e as
relações *ociais,
por vezes, entram e*
a*rit* com as **lações hierárquicas, impelind* os
c*labor*dore* a enco**r*rem soluções de conduta e processos de *o*ma autôno*a e
vel*d*,
uma vez q*e *á incenti*o à iniciati*a, mas inib*ção pela h*erarquia que control* os p****ssos.
Des*a forma não só *s re*aç*es de
poder são dissol*idas e**ontaneamente nas relações
h*manas dentro da organiza**o, mas ta*bém as r**r*s*ntações hier*rquicas. * neste *o*te*t*
que surg* * liderança info*ma*.
Lideran*a pode ser compreendida como * pap*l dese*v*lv*do por um colabor*d*r com
o intu*to de alinhar ** prátic*s de proc***os e cultura o*g**iza**ona* e os interesses p*ss*ais
dos cola*oradores que l*e são conferidos a supervi**o. É atri*u*do i*ic*almente por condições
hierá*quicas de cargo e designação est*a*égica, mas *ua eficiên*ia e eficácia e*tão mais
lig**as ao empoderam*nto individual d* qu* à des*gnação organizacional (EVERE*T, *002).
Rev. FSA, Teresina, v. 15, n. 1, art. 15, p. 259-2*1, jan./f*v. 2018 www4.fsa*e*.*om.br/revista
L*de*ança I**o*mal e seu I*pacto Ge*encial e Es*rutura*
*65
É *a *usca desta re*fir*aç*o que se dá o empoder**ento, que consiste *a aglutinação
de *alores do pod*r simbó*ic* determinad* pela
*utonomia pela e
p*si*ão de dominador
simultânea n*m mesmo *ndivíduo. Por exemplo, numa organização, um car*o d* al*a gerência
detém poder formal, mas somente a *artir do mo*ento qu*
* ocupante deste cargo se
em*od*ra, ou seja, ader* à* funç*es *e dominaç*o, contr*le autonomia *a *
tomada
de
**cisã*, é que se pod* dizer que h* l*gitim*men*e um processo de e*poderamen*o
estabelec*do (E*IRBAYER; JOHNSON, 2008).
Visando à manifest*ção *o fenômeno de empoderamento, que é necessári* para que o*
p*ocessos *e*enciais * estruturais *ejam direc**nados de *c*rdo c*m os interess*s da empresa
e *as capac*dades dos colaboradores, se *ão há empoderamen*o pe*a d*terminação do cargo, *
vital q*e o*tr* o f*ça para que as rotinas da orga*i*aç*o sejam m*ntidas em prol do alcan*e
de *ucr* e *econhecimen*o. E*tão, se pe*a lider**ça forma*i*ada
pelo car*o não
há
empoderament*, * inevitável *ue haja pela li*eranç* inf*rmal. Mesmo que seja compel*d* tal
ev*nto *elas dinâmica* de p*der dentro da
*rgani**ção, * l***ranç* inf*r*al,
es*apando
da
estrutu*a orga*izacional. Ou seja, a liderança informal, uma v*z man*fe*ta, é a comprovaç*o
de que, *or mais *ue h*ja *squemas de controle * domin*ção, algo sempre escapa à estrutura
orga*izacional, e até que ponto esta a*apta**o será de fato benéfica para as r*lações humanas
e estruturais da organização se ela * então um fenôm*no que *lém *e vel**o é *nta**ível.
Per*ebe-se, ent*o, que as novas relações de poder são baseadas no conhecime*to tácito
esp**hado *o formal. Nesse *enário, o colaborador por vezes é a*ivo no **ocesso de p*oduç*o
e as f**mas d* dominação o levam a* autocontrol* e a uma servidão voluntária. O c***role é
assoc**do à sedução e mobilidade (G*I*CI, 200*).
"Essa nov* fo*ma de controle potencia*iza a invisibilidade do poder que *e dilui co*
fron**iras tênues e co* redes flexíveis, despertando um* sensação d* aparente
liberdad*, como se o corpo, o
*it** e o desejo não m*is se submetessem a um*
modul*ção c*ntínu*, a uma permanente moldag*m *e si." (GRISCI, 2008, p.6).
Por*anto, essas formas de dominaçã* sã* mais subjet*vas e ex*rcem influência nas
*el**ões
human*s. A* dinâmicas *e pode* são substituídas de relaç*e* de *orça p*ra *ma
relação s*mbólica, e dessa fo**a le*i*imando-se. E*sa r*lação simbó*ica impõe uma visão de
*und* dominante ao* domin*d*s, de modo que essas
sig*ifi*ações, sem nenhuma
contestaçã*, são
e*te*didas
co*o naturais e *egítimas e são *bs*rvi*as imediat*me*t*
na
me*te desses indivíduos (ROSA; BR*TO, *009).
*ev. FS*, T*resina *I, v. 15, n. 1, art. 1*, p. 259-281, j*n./fev. 201*
w*w4.fsanet.c**.br/revista
R. C. C*mpos, M. Faria, T. M. Silv*, M. A. Lopes, M. C. *. Cap**lle
266
É importante ress*ltar que * *volução d*s *or*as de do*i*açã* de natureza fís*ca para a
psíquica não exclui
as formas *e vi*lência. O poder de destr***ão, m*itas *ezes, persiste
e
*o*en*ializa-se, já que está centrado no conheciment*, n*s técnicas de gestão, nos
mec*nismos de co*trol* psi*ológico. O futuro do poder *stá re*acio*ado com a*
influ*ncias
das e*fer** públ*ca e pri*a*a d* a*ão sob*e uma *rand* variedade de circuito* *olíti*o*,
incluindo di*cursos, f*rmas organi*acionais, r*gimes políticos, formas de *ragmen*açã*
e
coesão *e elit*s, b*m como a na*ureza dos esfor*os políticos desempe*hado* pelos f*turos
líderes. T*dos são agora orientados *ara uma **cess*dad* legítima de aume**ar o controle e o
poder e restrin*ir o ac*s*o por causa dos riscos ge**is e reais os q*ais as organizações estão
submetidas, prin*ipalmente **vido às
condiç*es **onômicas e causa* terroristas (F*R*A;
M*NE**ET*I, 201*).
Ten*o em *ista as *orma* *e manifes*a*ão *os fenômenos d* po*er e *iderança, des*aca-
se atenção especial p*ra o estudo d*stes e*entos nas di*â*icas de *equenos grupos, on*e *á
intensidade relac*o*al e psí*uica mais *orte e est*vel.
2.* *omp*rt*men*o **ganizacional nas *inâmicas de peque*os grupos soc*ais
Há n*cessidade **inente do ser humano de se o*gani*ar em *rupos *ocia*s
e
econômicos para *a*antir
a produ**vidade da s*ci*dade em geral * a co*s*ânc** da
hie*arquização popular. Sendo assim, *s cadeias pro*utiva*, i*i*ialmente envol*as p**
pa*âmetros inter-relacionais e pes*oais, se tornaram *ólidas, evidenc**ndo o c*ráter capit*li*ta
que visa pro*utiv*dade má*ima e ao desperdí*io *ínimo.
O paradi*ma da* *rga*izações *mpresari*is e p**dut*vas começou com *receitos que
a**egavam val*res exclusivamente mecanici*tas, ou *ej*, a máq*ina, o produ*o, er* visado e
cui*ado pelo pat*imônio, mas os func*onários *ram ap*na* *álvulas descart*ve** que, p*r
consequênci*
*e sua realida*e histórica e social, d*vam mã*-de-obra à *ndústria, es*erando
se*pre o míni*o em retorno * a ges*ão *sper*ndo o má*imo ** luc*o. *nv*rte-se est* sit*ação
nos dias *tuais, a partir dos anos 90, quando a qualid*de de *ida no trabalho passou a ser re*ra
e *** exceção para
*s funcionários. Portanto, a estruturação em pequenos grupos *ociais
dent*o da e*pres* s* to*nou não só um pa*rão de hier*rquiz**ão, mas *ambém, *m rec*rso de
garantia de process* e con*role das **lações humanas (BERGA*INI, 2*09).
Para gar*nt*r melhor produtivida*e nas tarefas * con*role *a produtividade, t*d*s as
organizações são *ivid*das em setor*s específico*, *irecionando pessoas com c**dut* pessoal
e p*ofi*sional d*stinta par* conviver junt*s *urante * ma*or período do d*a. De*ta *o*ma, *ma
Rev. FSA, T*resina, v. 1*, n. 1, *rt. 1*, p. 259-2*1, j*n./*ev. 2018 www4.fsanet.com.br/revista
Lid*ra**a In*o*mal e seu Impacto *erencial * Estrut*ral
267
pequena sociedade se forma com carac*erísticas exclusi*as, onde cada integ*ante deste *r*po
e*e*ce papéis espec**ico* qu* gar*ntem a dinâmi*a do *esmo. Pa**is este* *u* vão além dos
designados pela organização e pela repr**entativid*de hi*rárqui*a.
A convivênci* organiza*io*al e* *rupos é d*termina** com base em três evidências,
s*ndo elas: primeiro, * compartilhamento d*
inf*r*ações e
c*ndutas; segundo, maior
incidên**a *e disc*ssõe* *ara tomad*s de d*cisões; e tercei**, * ne*essida*e i*plíci*a
de
entrosame*to to**a o ambie*te e as pessoas *eno* *sol*d*s (BE*GAMINI, 2009).
"As pessoas tendencio*ame*te *e o*ganiza* *m **u*os para garantir * sua
sobrevivênc*a ** *m*i*nte em q*e estão *mersas, uma vez que a *rganização
e*pr*sarial é um contexto imprevisív*l, os funcionários se *daptam de forma
*m*di*ta à convivên*ia com o outro, mesm* que
esta sej* punit*va." (NARDI e
**TES, 2005, p.96).
Os *r*pos s*cia*s não são ne**s*ariamente f*rmados den*ro
d* u* se*or reclus*,
*u
seja, n*o necess*ri*mente pela fo*mação de *rab*lha*ores num* área específica, mas há
ta*bém a regên*ia de fatores *e c*mporta*ento similare* nos fu*cioná*io* qu* os agr*pam,
mesm* *ue o cont*to não seja c*nstante. Uma vez formado* es*es grupo* há
o
es*abele*ime*to de papé*s, qu* não são des*gna*os ou *s*umi*o* *le*tori*m**te, m*s sim,
pree**hi*os por pessoas que se *o*portam d* *orma e*plíci** e/ou implícita ao des*jo grupal
(F*ORELLI, 200*).
Ou seja, as dinâm*cas **
pequenos grupos sociais dentro da o*ga**zação são
organ*zadas *ela dist*ibuição nos *etores e também pela afil**ç*o individ*al, que pode
re*rranjar tanto * estru*uração formal do set*r, quant* i*for*almente arranjar novos *rup*s
ind*pendent*s do s*tor. *endo *ssim, as interaçõ*s entre os pequ*nos g*upos são cons*s*ent*s
em: setor com *et*r, setor com
grup* autôn**o, * *rupo autônomo com o*tro grupo
autônom*. Em su*a, as r*lações estabelecidas *ão ma*s amplas e complexas, ga*antindo
a
forma i*t*ngível da p*ofu*didad* e ex*ensão re*l destas d*nâmicas.
Os papéis *ão são designados, mas si* "vest*dos"
pelo
próprio *ndivíduo que se
posi*iona de acor*o *om o seu *eper*ório com*ortam*ntal válido p*ra a din*mica do g*upo.
Dificilmente *m pap*l é exe*cido por mais de u* indivíduo, mas **ando este evento o*orre,
logo é sanado a par*ir
da *eco*ocação do grupo perante o indivíduo obrigando-o,
implicitamente a *udar de *titude e, *o*tanto, de papel, garantin*o, a*sim, o be* estar
d*
grupo (*I*RELLI, 2**7).
Com esta for*ação ampl* d*s relaçõ*s e dinâmicas d* grupo, é notório que o co**ro*e e
*xercício do po**r é evidente no* proces*os, m*s dific*lmente tangível às relaç*es. O*a, se o*
R*v. FSA, *e*es*na PI, v. 15, n. 1, art. 1*, p. 259-281, jan./fev. 2018 www4.**an*t.com.br/re*ista
R. *. Cam*os, M. Faria, T. M. Si*va, M. A. L*pes, M. C. A. *app*lle
2*8
processos *ão *ealizado* po* pessoas * estas re*idas p*r su*s relações d*ntr* da or*a*ização.
Em cerne, pode-se dizer qu* mesmo que, haja contro*e e d*minação pelas *egências do poder
e da lide*an*a, a autonomia e amplit*de das estruturas c*letivas faz com
qu* a *orça desta
do*in*ção seja amor*ec*da (EMIRBAYER; *O*NS*N, 20*8).
** pa*éis den*ro de *m pequeno grupo são estereoti*ad*s, ou seja, s*o e* sua maioria
recorr***e* *m gru*o* formad*s d*feren*emen*e, mas nem por i**o s*a d**âm*ca é diferent*.
A din*mi*a de tr*balho indefere do ca*go e do set*r ocupado. Além *isso, a estruturaç*o de
pequ*nos *rup*s forma uma gestão peculiar na execuçã* de tarefas, ao invés da gestão sên*or
se *r*ocupar com a *tivida*e diár*a de c*da funcion**io, o pequeno grupo (set*r) se dinamiza
n*ma meta e*pecífica orientad* e executada por eles próprio*, havendo
*s*i* garantia d*
aut*nomi*
de trabalho * garantia *e *esponsabilizaçã* em menor esca*a e,
por*anto, mais
efici*nte do *ru*o (*OU*INH*, *0**).
Conclui-se parc*almente na disc*ssão li*erária q*e * *anifestação de poder é
co-
*ependente das estrutur*s orga*iz*cionais, e que, apesar de
assumir características
rizomát*c*s, ou seja, m*nif*sto * parti* d*s a*omodaç*es coletivas e individu*is e*
detr**ento das
ex*gênc*as o*gan*zacionais, não * possível afirmar q*e *ua regência seja
descaract*rizada de au*oritari*m*, *oerçã*, domi*ação e punição. Em co*trap**tida,
é
ne***sário desta*ar q*e
as caracte*ísticas de dominaç*o controle, que são própri*s e
do
exercício do p*d*r, são necessárias para se*mentar a produç*o e ga*ant*r resul*ados, ou seja, o
po*er, mesmo que numa visão con**o*a*o*a, é necessár*o par* * *obre*ivência *ercado*ógica
* comp*titi*a *a or*ani*ação. Nota-se também que, mesmo busca**o controle, as dinâmicas
d* *equenos grupos têm movimentações autônomas que escapam d* e*tru*ura formal
organizacional, de*onstrando
q*e, mes*o com p*de*, * lidera*ça é outo*gad* pel*
empoderam*nt* e não pela impo**ção.
Após a discu*são e análise de conteúdo literá*io vê-se a n*cessidade de construi* o
est*d* **pírico. Seguem abai*o as dete*minaçõe* metodoló*ic*s que gui*ram a *xecução
deste a*tigo.
3 METODOLOGIA DE PE*QUISA
*
objeti*o p*in*ipal d*ste a*tigo é *ompreender
o
imp*cto da mani*e*tação da
liderança **formal nos processos gerenciais e es**utu*ais da orga*iz**ão. Para tanto, *e opta-
s* *ela metodologia de pesqui*a **alitativ*, que visa à *ompreensã* d* fenômeno estudado
de acordo com a sua c*racterização e não pela s*a est*atifica***, ou se*a, é uma compreensão
Rev. FSA, Te*esina, *. 15, n. 1, art. 15, p. 259-281, jan./fev. 2018 www4.*sanet.com.br/revista
L*derança **formal e seu Impacto *erencial e *st*utural
269
descritiva, discursiva e di*c**ida dos f*tos, sem *e**ssi*ade de abra*gênc*a estatística ou
amostral (MI*AYO, 2004).
*ar* * co*preen*ão do fenômeno dentro da pers*ectiva qua**ta*iva sele*ionou-se o
méto*o de es*ud* de caso, qu* v*sa à averi*u*ç*o focal de u* fenômeno que é inicial**nte
*onsiderado abrangente, *u s*ja, tangenc**l * out**s *eali*ade*. A part*r *este método, pode-
se per*itir repli*açã* e *mpliação *ara p*squisas fut*ras a part*r da atual (MI*AY*, 2004).
Para responder aos obj*tivos de**a pesquisa, car*c*erizando-a como estudo *e caso, fo*
*elecionada uma *mpresa familiar do segmento de met*lurgia e s*derur**a, locali*ada no s*l
do e*t**o de Minas Gerais - *rasi*.
Os r*spo*dentes volu*t*r*os da pesquisa são 1* (quato**e) *uncionários no setor
de
produção e/ou administrati*o em cargo d* ger*ncia. Todos resp*n*era* * en*r*vista
*struturada e assinaram um *ermo de consentimento livre e e*clare*ido (T.C.L.E.), g*r**t*nd*
s*g*lo de identidade e prese**açã* dos da*os capta*os. Destes 1*(quator*e) resp*ndentes tem-
se *aracterizados: 12 (doze) do *ênero ma*culin* e dois do
gênero fe*inino. Opta-se *elos
c*l*borad*res ** *argos
de gerên*ia, para que s*ja possíve* verificar se há exer*ício
da
l*derança *ormal pelos menos, * se não, como se dá a lidera*ça i*formal na
per*pect*va
de
quem, *e a*or*o c*m a hierarquia, deveria lide*ar.
Para *oleta de da*os opta-s* pelo questi*nário abert*, contendo 20 (vinte) ques*ões
sendo estas *ocad*s em respon*er aos objeti*os da p*squi*a. Os questi**ários *oram aplic*dos
cole*iv**ente, de *cordo co*
a
disponi*ilidade da empr**a, mas sem comunicaçã* *ntre os
respondentes.
Para anali*ar os *ados co*etados, u*iliza-s* a t**nica d* análise de co*t*úd*, qu*
*onsiste em explorar a* un*dades de *egistro, *erifican*o a função * a hipótese levantadas pelo
respondente d* materia* *etodológico,
a fim *e s*lucionar o *roblema *ropost* pelo
*esquisador. Par* tan**, é nec*ssá*io *eali**r
categorização
dos
d**os
que consiste em:
prim*iro, tabul*r os d**os co*etados; **gun*o, encontrar um nível de com**tibilidade entr* os
s*gni*ica*tes e significados dos respondente*; terceiro, a**upar as resp*stas e* *ru*os **
*ategoria (M*NAY*, 2004).
Com base na des*r*ção metodológica, se**e um* tabe** que il*stra a c*m*atibilidade
entre os objet**os e*pecíficos do trabalho e suas respe**iv*s c*tegor*as de *n*li** de dados.
R*v. F*A, Te*esina *I, v. *5, n. 1, art. 15, *. 2*9-281, j*n./fev. *018
www4.fsane*.*om.br/revi*ta
R. C. Campo*, M. Faria, T. M. S*lva, M. A. Lopes, M. *. A. Cappe*le
270
TABELA 1 - *at*gor*as de análise de dados r*ferente aos **jetivos espec***cos pré-
determinad*s.
Objeti*os Específico*
*ategoria* d* A*á*ise de D*d*s
1. Iden*i*icar o* fato*es das relações in*erp**soais *ue permitem a *iderança informal.
1. Espontân*a e Instável: A Liderança *nf*rmal Presente entre *erentes * *unci**ários
2. Averi*uar os fat*res *strutu*ais da organi*açã* que p**m*tem a lid*ran*a inf*rmal.
2. Formali*ade Dominadora não Dominada: * A Bu*ca pe*o Contr*le nas Estrutur*s Organiz*ciona*s
FONTE: Dad*s da Pesqui**.
4 A*Á*ISE E *ISCUSSÃO
*.1 * man*fest*ção da li*e*ança i*for*al
Anterior à análise e *iscussã* dos dados é necessá*io destac*r *ue a escrita dest*
*rti*o se *á com base n*ma c*nsult*ria em recursos h*manos prestada à empresa refer*da na
metodologia *a pesquisa. A contratação da consultoria acontec*u par* desven*ar o motivo
qu* le*ava à alta rotativi*ade (tu*n over) dos colaborador** da re*erida organiza*ão que
origina *s*e artig*. Após a aplicação
d* que*tionário, que é o ma*erial d* coleta de dados
desta pesquisa, ver*ficou-se elem***os que cor*obo*am com a tese
*e manifestação de
li*e**nça inf*rmal n* *orpo de f*ncionári*s da e**res*.
Seguem as *ná**ses que designam esta *oncl*são.
4.2 Espontânea e in*tável: a l*deranç* inf*rmal presente entre **re*tes e funcionários.
Objetiva-se neste primeiro item das análises *os dados, ident*ficar os fatores das
re*ações inte*pessoais que pe*mit*m a *iderança in*ormal. Para tanto, o questionário, tendo seu
rote*ro estruturado para responder aos **jetivos da pes**isa, **or*ou os se*uintes temas par*
ta* inve**ig*ção: as dinâ*icas e re**esen*açõ*s *e*enc*ai* da con*ut* n*
produ*ão e com
o
trabalho; e a dinâmica e re*resentação *as rela*ões humanas *entro da o*ganização (gerência,
fundado*es * colaboradore*).
Foi *ues*i*na** aos resp*nd*ntes "Qual(*s) é(são) o(*) recurso(*) primordial(i*) para a
ex*cução co*i*iana de seu tr*balho como gere*te?". Ao a**lisar as re*postas *onstata-se que
Rev. FSA, Tere*i*a, *. 15, n. 1, ar*. 15, p. 259-28*, jan./fev. 2018 www4.fs**et.*om.br/r*vi*t*
Liderança Infor*al * seu Im**cto G*re*cial e E*trutural
27*
dos ** (quatorze) gerente*, 11 (onze) desta*am qu* os r**ursos mater*ais são p*i*or*iais par*
a e*e*ução do *rabalho * três de*tac*ram que *om o
relacionamento é o recurso pr*mor*ial
(aqui ac*itou-*e v*r*ações c*m*: "co*unic*ção" e "e*tilo de gerência"). Percebe-se uma co-
relação
entre o tempo de co*t*ibuiç*o à refer*da empresa e *s respos*as compiladas acima.
Todos os t**s geren*es que o*tam por rel***o*amento, *stão na empr*sa há 1 *no ou menos, já
o* demais ma*oria que destacam os r*cursos ma*e*iais como primordiais pa*a o e
trabal*o
cot*diano estão todos há 8 ano* ou ma*s na *mp*esa.
"Precisa tratar bem as pessoas, sempre b*m, comuni**r, b*incar com quem sa*e
brin*ar. Mais na b*se da a*i*ade. Os operadores n*o com*reendem *oman*os c*m
autoridade, d**e-se *er *ari*ho e cu*dado *o c*mun*car c*m eles." (Gerente 1).
"No meu **so de líder, primeiro t*m a com*nica*ão, falar do **ro, às vez*s
at* e*
*esmo *enho que p*r * m** na mas*a. Na m**ori* das *ezes estou atuan*o, junto, é
a *aneira *u* eu tenh* de t*r o pesso*l *o meu lado. Se ** funcioná*i*s v*rem *ue
não estou atuando junto co* e*es, *u o* terei *ontra mi*."(Ger*nte 7).
Nota-se, pelo* relatos, *ue ambos *ão gerentes d* área *pe*acional e, teoric*mente,
prevê-se uma **gaç*o maior com o maquinário do
q*e
c** as re*ações humanas; também
é
ev*den**ado que tal expect*tiva é errônea. Há, *om o tempo
de pe*manência n*
mesma
*tivid**e e na mesm* empresa, um amor*eci*ento visu*l, qu*
*ign**ica acomodar-se co*
a
reali*ade *em tenta*iva de *l*erá-la
p** **forço de fraca*sos pass*dos (V*S*ONCELO*;
*ASCON*ELOS, 200*).
Com base nesses relatos podemos inferir q*e, uma ve*
ger*nt**, p*nsa-se que
deveriam *e* maior habilidade e sensibilidade aos fatores de recursos humanos que *ropi*i*m
* execuç** d* sua funç*o c*m p*o*u*ividade e q*alidade. Isso
se deve ao fato de os líderes
comanda*em
uma e*u*pe
com
objetivos, metas e *nseios pesso*is d**t*ntos. Desta *orm* os
líderes de**riam *e* mais sensibilid**e * v*riáv*l relacionamento *nterp*ssoal, porque *
a
pa*tir dela *ue, inva*iavelment*, vai se s*stentar *oda e qualquer relação do trab*lho q*e eles
irão ex*c**ar.
A co*petência técnic* é replicável, * ensinável e reproduzíve*, não * necessário carg*
esp*cí*ico que p*rmita sua
execu*ão contro*e. J* o ap*endizado *m g*ia* e estabelecer as e
rela*ões *uman*s é espe*i*ico do cargo gerencial e de *ideranç*. Se *á dom*n*o das relações
h*manas
no s*ntido de destr*za pa*a lidar com elas, há en*ão
uma lideran*a formal bem
*ucedid* (TAVARES, 1996).
Rev. *SA, Tere*ina P*, v. 15, n. 1, ar*. 15, *. 259-2*1, jan./fev. 2018
***4.fsanet.com.*r/revi*ta
R. C. Ca*pos, M. Faria, *. M. Silva, M. A. Lopes, M. C. A. C*ppel*e
272
"* *istema fu*cion* bem, dependo muito dele p*ra t*do que faç*. " (G*rente *).
"Cha*e*, pa*uímet*o, micrômetro, ret*f*ca. " (Gerente 8). "Preci*o dos i*strumentos
de medição,
p*quí*etro, reló*io com*arador, *raçador de *ltura, fri*adora, tor*o
mecânico, pl*ina, retífica plana e cilínd*ica, o tra*am*nto térmico e *s habilidades
*anuais e conhecimentos que a gente adquiriu. " (Ger*nte 10).
Estes últimos relat*s mostram que não há predo*inância no desenvolvime*to do
relacion*m*nto interpe*s**l para fazer com que a f*nção sej* exercida com suc*s*o, ma* *im
há uma *ran*e percep*ão do conteúdo mate*ial para as at*vi*ade*. *sso *o*t*a *** os líderes
de **tor, em *u* grande maiori*, não têm *ensi*ilidade
ag*ç*da **r* perceber *ue o seu
tr*b*l*o não * só af*ta* a equi*e que ge*enci*, *as t*mbém, senão princi**l*en**, ser parte
de*ta *róp**a e**ipe, para que a in*egralidade d* s*to* e, por*an*o, da *mpresa flua com *aior
*erspi*á*i*.
Re*salta-se, nov*mente, que o tempo na função e n* emp*esa não são rel*vant*s para
um maior aproveitamento
d*s rela*ionamen*os *nterpessoais, uma vez q*e o* três gerentes
lista*os que
design*ram maior importância *o inves*i*ento afetivo do que m*terial no
tra*a*ho
es*ão na empresa h* um ano; e* *ontr*pa*tida, os de*ai* que v*l*riz*m
a
*mportância dos *e*ur**s materi**s pa** a execução de s*as ativi*ad**, estão n* empre*a, em
mé*ia, por oito anos.
Um fator primordial na capacidade gerencia* de *ma l***rança *ormal é a comunicaç*o
**icie*t* e *ficaz, q*e ac*ntece se, * somente se, os líderes com*r*e*de* as necessi*ades da
organização e **bem *r*nsfe*ir es*a infor*ação
p*ra os colaboradores e coor*e*ar seus
*sfor*os, além de d*min*r os *ont*atempos e div*rg*nci* naturais *e um pro*es*o
(VASCONCELOS; *ASCONCELOS, 200*).
A percepção n* *articipação * importância da interatividade humana na empresa é **
dos fatores
que pode contri*uir p*ra *resença e/*u prevalência d* evento de li*erança a
info*mal. Isto porque os responsáv*is por ge*enci*r os setores, não perceb*ndo como princ**al
necess*dad* *a execução ** sua função relacio*amento inte*pess*al, fr*gili*a a ponte na o
c*d*i* de p*odu*ão que deve ser *stabe*ecida de fo*ma ascendent* para o g*rente geral,
e
de*cende**e para a equipe que é gerida **r c*da líde*; de*ta for*a todo e qualquer even*o que
proceda do ajuste e *ont*ole d*s recur*os humanos vão ser domina*os *o* o*tros indivíduos
que prezam e tenham *ensi*i*idade pa*a o re*acionamento interp*ssoal, d*í surgindo
a
lideranç* i*fo**al.
Rev. FS*, Teresina, v. 15, *. 1, art. 15, p. 259-281, j**./fev. 2018
www4.fsan**.c*m.br/revista
Liderança Informal e seu I*pacto Gere*cial e Estrutu*al
273
Destaca-s*, en*ão, que a pre*alência *a impo*tância d* c**teú*o técnico sobrepo*ta a*
relacionament* *nterpessoal fragiliza as *ela***s perm*á*eis pela gerência e *apel d*
lider*nça, possibilitando, assim, o surgimento e exercício de liderança infor**l (ROSA;
BRITO, 2009).
L*v*ndo em cont* ainda o papel da *om*nic*çã* na eficiênc*a e eficác*a da gerên*ia,
quando a*sim q*estionados aos *erentes "A quem recorre quando necessita de *po*o té*nico
e/ou pessoal?", f*tor **te p*imordial para *vali*r a cadeia de res*onsab*lidade nos processos e
a**onom*a na re*olução de *onfl*tos e cr*ses, 12 (doze) gerentes dis**ram qu* não recorrem a
ningu*m, por mo*ivos *ue vão d*sde a ausência dos fundadores na s*de da empresa (o que de
ac*rdo *om os *espondent*s faz p*rte da rotina) até à atr*buição da cultur* *rga***acional de
que tudo deve ser resolvid* de forma imedi*ta e sem int*graç*o de funcionários e/*u setore*
adjacente* a* que *usca *erenciar a dada si*ua*ão.
"O ce*to é
procurar a minha \c*efe\ dir*ta, mas *la *unca e*tá aqui então o j*i*o é
faz*r tudo so*inho m*smo, depois do \p*pino\ eu c**to p*a ela o que aconteceu e *
gente verifica q*al vai ser * *roce*imento ** o pr*ble*a acontece* *e novo.
"
(G*rente 1).
"G**almen*e dos c**panheiro* do serviço me*mo. Tem uma *úvid* * gente resol*e.
*e*rame*tei*os, às vezes é com o lí*er, mas na maioria é *om os colaborad*res
mesmo, que estão a mais tempo que nós. " (Geren*e *).
"Geralmente o meu conta*o * o supervisor administrativo financ*iro. M*s **uda *
m*s*o s* fo* pr*ciso eu não peço, pesqu*s*. " (Ge*ente *).
Nestes relatos, é possível perceber qu* a d*nâmica entre os responsáveis por s*tor,
a
tom**a de decisão q** afeta a equ*p* que coo*dena e o ace*so a* supervisor *eral da e*pres*
*ão incoere*tes, no *entido d* que o *ra*alho *eal, o *ue é na verd*de execu**do, é di*erente
do tr*balho *l*nejado, que é o previs*o p*lo sist*ma de p*der formal. Is*o *ostra que os
próp**os
*u*cionár*os *ã* percebe* ou não reconhecem que *recisam optar p** o*tra*
*s*rat*gias p*ra cons**uir lidar com um poder ce*tralizador q*e, a* mesmo tempo, demanda
unifi*ação da
to*ad* de decisão e *ão *stá *resent* no mom*nto delas. Pode-se dete*tar,
*est* moment* da an*lise, dois f*tore* *ue pro*iciam o *urgim*nto d* l*derança i*fo*mal: a
fa*ta da pr*sença efetiva
do poder centralizad*r * a q**b*a das p*ntes de *omunicaç*o entre
os responsáveis pelos setores e * analista ge*a*.
C*m a d*ssolução *o poder, c**a um, em seu setor, conhecendo as p*áticas co*id*anas
de se* trabalho, irá
dese*vo*v*r s*ídas para su*te**a* o sistema
de vig*lância ao* demais
e
R*v. FSA, Teresina PI, v. 1*, n. *, art. 15, p. 2**-281, *an./fev. 2*18
www*.fs*n**.com.b*/revista
R. C. Campos, M. Faria, *. *. Sil*a, M. A. Lopes, M. C. A. Cappel*e
*74
*ssim por d*ante. Como u*a *adeia de dominó, o poder fo*mal se d*ssolve e surge então pela
falta de c*munic*ção, pela falta de preval*n*ia e *resença do rete*sor do poder centr*l e pela
in*apacid**e de assumir *stas *al*as, a emergência *o poder informal. A m*n*festa*ão de
liderança informa* pode ser tam*ém um mecanismo d* v*g*lância d* *oder centra*izador,
onde
vários in*ivíduos, toma*os p*la cult*ra
organ*zacional, *ão e*erg*r *ma
resp*ns*bilidade *utônoma para *egu*ar as prátic*s o*ganizac*o*ai*, mas quando *sso aconte*e
*s objetivos
da empresa e a *strat*gia *onta*a por ela são
prevalent** e *redominantes
(BARBO*A; *ES*OL*, 2008).
A cultura organ*zac*onal trabalha de forma si*e*ciosa no compor*a*ento h*mano nas
organizações que, o
inicialm*nte, par*ce s*r uma questão a ser reso**i**. Po*e ser, para
os
fundadore*, *ma ati*ude n*cessár*a par* a sob*eviv*ncia dos p*ocessos da emp*esa de acordo
com a sua real*d*de. Observa-se com as *nálises que o surgim*nto de l*deran*a inf*rm*l não é
es*er*d* pela estru*ur* o*ganizaci*n*l, *as se manifesta porque, de acor*o com a **itude do*
fundadores de não **t*rem prese**e* na *ede física, a falta de ce*tr*liz*ção de comuni*a**o *
processos d** gerent*s *ão transferida para o* funcionários. Ou seja, *á u*a q*ebra na c*de*a
de *omand* q*e ensina *e for*a intrínseca
no co*portame*to *os gerentes q*e s*lucion*r
indepen*ente do *rocess* é ne*essário e corriqueiro.
4 .*
Formalid*de dominado*a e não dominada: a *usca pe*o **ntrole *as estrutura*
**ga*iz*cionais.
Objet*va-s* ne*te segundo item de aná*ise e discussão dos d*dos, averiguar *s f*tores
estr*turais da org*nização que p*rm*tem a lideranç* in*ormal. P**a *anto, o questionário,
t*ndo seu r*tei*o **truturado para responder aos *bje*iv*s da pesqui*a, abordou os seguin*es
temas para tal in*estigação: primeiro, a r*lação com estrutura fo*ma* a
do *rabalho a ser
realizada; e se*undo, as relações estabeleci*as através do
pod** formal hierárq***o da e
referida empresa.
De acordo com o* relatos dos gerentes, percebe-se que ai*da há prevalênci* das falhas
d* co*uni*ação, as quais *casionam a necessid*de de levantam**to de e*t**tégias alter**t*va*
*
cadeia
hierárqui*a
para solucionar * t*aba*har *a* cond*ções cotidianas. Tod*s *s ger*nt*s
re*atam que n*o sabem ao ce*to as incli*ações "políticas" do* dem*is colegas *erente*, o que
faz com q*e cad* s*tor se isole em s*u pro*esso e sua conduta. Além diss*, o* colaboradores
qu* se relacionam com *utros d* setores *** *ão * seu sã* *oibi*os pelo* colegas
de s*tor,
causando um *ro*l*ma rel*cion*l *elado.
R*v. FSA, Te*e*ina, v. 15, *. 1, art. 15, p. *59-*81, ja*./fe*. 2018 www*.fsanet.*om.br/revist*
Liderança I**o*mal e *eu Impacto Ger*nc*a* e Est*utura*
*75
Dentre a* questõe* de *alha de comun*c*çã* a* conseq*ênci*s m*is listad*s são:
cobranç** d* **tima h*ra, infor*a***s "atravessada*", falta de coerên*ia entre o que s* diz e
* que se *ntende *, principa*m*n*e, a f*l*a de c**rência e*tre * expectativa d* *erência e *
produtividade da empresa.
"Problem*s de comunicação têm muito. Porq*e *qui a gente tem que falar *om **do
mundo de ou*r*s setores e muitas vezes a gente escuta que não tem resposta
i*ediata porq*e \*á ocupado, tá **abalha*do. \ Se* r**posta setor pára. A *ente o
p*ecisa saber *a*to q*anto ele* pr* tomar decisões, s*não *i** d*fíc**, ** vezes
a
empres* e*tá com problema, o *liente está espe*an*o aí o q*e *ue a gente faz tom*
iniciativa m*sm*, *azer o que? E quando *ão dá a gente p*ssa ara outro *a produção.
" (Gere*te 4).
"Sim, entre che*e e
encarrega*o, por *x*mplo,
m*itas vezes * gente não fala cla*o
não. Hierarqu** às *ezes *em que baixar a ca*eça e obedecer mais vai **lar pra e*es
vire* pegar o* problemas de todo dia aqui * o pior, sem a*oi* quando precisa, s*m
apo*o rápido. Ás vezes nem perce*e*os *** fazemo* com o* colaboradores o qu* os
*undadores f*z*m conosco. " (Gerente 6).
O poder *entraliz*do **m c*m* objetivo regul*r *s r*l*ções nas organizações, a fim de
se col*car uma ide*a arquit**ônica de cen*ral*dade, d* arran*o e funcionalidade
do pode*
e
lider*nç*. Na ausência dessa e*trutura há um
des*acelamento da própria es*rutura
organizacional. As co*s*quências podem vir *e*de * dific*ldade de comunicação e de
*uscetibilidade à a*t*nomi*, a*é o surgimento *e novos c*mandos *e pode* e *ompimento da
e*tr*t*raçã* da cultura orga*iza*ional (GRISC*, 2008).
Pa*t*ndo do f*to* co*unicação, o*t*as hab*l*d*des q*e pos*ibili*am en*rosamento o
pir*mida* da h*erarqui*
são *ompro*etid*s em **trimento d* d*ficuldade de transpass*r
comandos cl**os decorr*ntes de uma *rg*nização
de pod*r *orma*. Fat*res
como
o
rela*ionamento *n*erpes*oal, * *abi*idade de resolver problem** cotidian*s *o t*abalho e
a
sa*isfação com * pr*p**o trab*lho s*o influenciad*s pela falta de comunicação.
* equilíb*io dos
grupos depende de uma dinâm*ca i*stável entre a pro*osiçã*
*a
or**nização
determinada
pela cul*ura e *estão organizacional, *m
*etrimento *a prá*ic*
organiz*c*onal. Isso q*er *izer *ue a d*n**ica do* *rupos e dos indivídu*s se*á regida entre o
*ue a empresa quer, o que *la exerce de fato e a* estratégi*s que *s fu*cion*rios uti*izam p*ra
c*nse*uir dar conta *as me**s, tud* ist* de forma d*nâm**a e cíclica, mudando e se
*edirecion*ndo *onsta*tem*n*e (B*RGAMINI, 200*).
Os relatos *os ger*ntes m*stram que, a partir das *alh*s de comunicação já apont*da*,
a din*mi*a entre *s seto*es s* to**am competitivas e conspir*tória*, c*m* se cada um ag*sse
por si e não fize*se questã* da influên*ia do t**balho
*o out*o. Desta f*rm* as relaç*es se
R*v. F**, *eresin* PI, v. 15, *. 1, art. 15, p. 259-*81, jan./fev. 2018
www4.fs*net.co*.br/revista
R. *. Campos, M. Far*a, T. M. Silva, M. A. Lopes, M. C. A. Cappell*
276
*ornam tensas, o
po*er hierárq*ico formal *ão dá conta de *erir essas dif*culd*des porq*e
além de ser uma ameaç* cla*a a cultu*a e clima organizacional, não é presen*e explicitamente
nas **la*õe*, torn*ndo
uma questão intangível às pr*ticas o*g*nizaciona*s. Desta forma os
gerentes e *o*aboradores procuram formas de l*dar *om e*sas dif*culdades, p*opondo *ara s*
*ovas estratégias * se dand* mais auto*omia na to*a*a d* *ecisõe* * na *rans*erência
*e
informações, formula*d*, assim, u* dos fatores que pro*iciam a liderança informal.
"Os q*e t*abalham comigo são bons, com os *utros às vezes * um pouco ape*ta*o. "
(Gere*te 1).
"Satisfeito com o trabal*o eu e*tou, *as b*m que o pesso*l podia colaborar mais,
pra gente f*zer o t*abalh* com mai* e*iciê*cia, ir pra casa ma*s tr**qui*o. " (Ger*nte
8 ).
"O pesso*l d*qui * amistoso sim, mas b*m que todo mun*o p*dia ser um po*qui*ho
m*is paciente, ver que um se*or dep*nde do o*t*o; t*m hora que é assim o pessoal
*cha q*e *orq*e a *ente é f*bric* e anda suja val* menos, mas é o contrário, a ge**e
que s**te*ta a em*resa. Tem gente que acha que a gente não vê *sso. " (Ge*en*e 13).
Perce*e-se que há ind*cios da p*esença d* l*de*an*a informal para *idar co* *
dificulda*e
de c**unicação
presen*e *a empr**a,
bem como de re*acionamen*o, em
*etrimen*o desta má habilidade de transm*tir informações. A *ider*nça s* *or*a efi**z q*ando
qualquer o*jetivo do líde* é pass*do *ara os seu* *ub*rdina*o*
de *orm* assertiva,
motivacional e criativa. Tem-se *ecessida*e cons*ant* de for*al*zar a transmi*são de a
i*formações por meio d* reuniõe*
ou treina*ent*s porque, s*a a*roximação da prática o
*ocial está defasada e, *or*anto, o con*ato com a realidade dos f*ncio*ários *a emp**sa está
def*sado (BERGAMINI, 2009).
*os rel*tos dos gerentes, des*ac*-*e que a lide*ança formal s* restringe a pa**ar
infor*ações em tr*s ocasiões: em reuniões semanais ou qu*nzenai*, periodicamente po*
ema*ls ou em t*einamentos. Isso m*stra q*e há um gra*de distanc*a*ento en*r* a ger**cia e
os seus funcion*r*os e que as inf*rmações sobre o *nda*e*to da *mpresa são da*as em doses
h*meop*ticas, como se, *ntre *s inter*alos das reuniões e treinamentos, a *i*â*ica
da
em*resa *e *s**gna*se o* *ão ti*esse rele**ncia suficient* para *ransmitir in*ormações aos
funcioná*ios. Essa
formalizaç*o, ao passar *nfor*ações, também torna implí*it*
um a
f*r**lizaçã* da **rê*cia para receber info*ma*ões. Isso tor*a a relação entre estra*é**a
e
prática d* emp*e*a desigual, impel*ndo q*e, pelo m*nos um do* lados exerç* uma força para
i*u*l**
as
p*á*icas *o outro. Pod* ser *aí um *ovo in*ício pa*a * prese*ç* da *ider*nça
informal.
Rev. FSA, Te*esina, v. 15, n. 1, ar*. 15, p. 259-28*, jan./fe*. 2018
*ww4.fsanet.*om.br/rev*st*
**derança In*orma* e se* I*pacto Gere*c**l e Estrutural
*77
"R*união. Três vezes *o mês às vezes dura o dia todo, às veze* dura cinc* *
*in*tos, depend*. E eles - *s fundadores e o **- fazem que*tão de ma*te*
a
comuni*ação *on*s*o some**e assim. E*tão el*s *em hábit* de \s*gurar\
o
probl*ma, *orque
quando *p*r*a ninguém quer autonomia para r*sol*er n*d*, os
funcionários, i*clusive nós, *ueremos *ireção." (Gerent* 2).
"*u*ndo *le c*a*a *a sala, não passa
inform*ção nã*. *ó *o*rança. ** *ezes te*
coisa que começ* *qui e não te**in*, *e* reunião que é só p*ra enche* * saco
mesmo. **sim a chefia é *oa sabe, a*é dá liberdade para gente, ma* o *egócio é el*s
entendere* o que a*ontece *o* a gent* no dia * dia pr* entender se a me*a tem
ca*imento o* n*o, *orque mui**s *eze* g*n** até **mpre a meta, mas com * *
qua*idade *uim sabe, com * cl*ma p*sa**, só porque tem que e*tregar para * clien*e
mesmo." (Gerente 10).
Os colaborado*es per**bem nã* só a* falhas da or*an*zação e a dinâmica de grupo q*e
conduzem à liderança *nfor*al, m*s tam*ém c*aramente, *uando há ro*pimento da
aut*ri*ade do líder formal e o surgim*nto do* lí*eres informais nos s*tores. Os colaboradores
c*meç*m a se dir*cionar a outr** pessoas para lidar com ** adversi*ades, p*ra pedir *on*uta e
resp**do, ao invés de se s*bmet**em ao poder formal e h*erárquico da empre*a.
A presença **
*iderança informal *ã* descarta a *mportância do p*der fo*mal nas
organ*zações, mas dilui a *es*lta*te de sua auto*omia e t**bém aumenta o atrito diferencial
nas dinâ*icas
de pe*ue** grupo, uma vez que pod*r central n*o está *ais p*esente no o
*entid* de re*ular as relações com um único r*spa*d* de condu*a. Destaca-se, também, que o
sur*imento do pode* e liderança i*forma* não oco*re* **mente quando outros colaboradores,
fora d* cadei* hie*árqui*a, se em*oderam de ta*s funções, mas também, quando, quem está na
*adeia de *oman*o gerenci*l, **podera-se de atitude* e responsab*lidades de o*tr** ge*ente*
*, po* vezes, *os fundadore* (FIORELL*, 2007).
"A gen*e tem qu* colocar o povo pra tr*balhar q*a*do
a
gente sa*e qu* t*abalha.
Muita gente aqui **be d* cargo porque *on*e*e fulano ou então porque é a*ilhad* de
ciclano, traba**ar mesmo qu* é bom nada. " (*eren*e 6).
"Gent* que responde, gen*e que não tem noção das consequências d* *ada. Aí *s
meninos da fá*rica ficam assi* \*l*ro senhor\ \não senhor\, mas na hora que o b*cho
p*ga mesmo na
hora *ue * dú*id* aperta eles *rocuram * qu** tem experiência,
que* *le* s*bem q*e podem contar, essa pessoa qu* e*es po*em con*ar muitas v*zes
não * o l*der da fáb*ica não. " (Gerente 10)
A rela*ão d* poder e liderança informal é tã* i*trínseca na relaçã* inte*pes*o*l e
n*
relação íntima dos cola*or*dore* que mu*tas ve*es e*es *ão rac**n*liz*m que há presença
d*ste *enômeno, ma* perce*em as c*nsequências e as reações na presenç* dist*. Per**be-se
Re*. FSA, Teresina P*, v. 15, n. 1, art. *5, p. 25*-281, jan./fev. 2018 w*w4.f*anet.com.br/revi**a
R. C. Campos, M. *aria, T. M. S*lva, M. A. Lopes, M. C. A. Cappelle
278
que, ape**r de ser o poder for*al, ou seja, * designado pela cadei* hi*rárquica
*a empre*a,
não ** vê responsá*el tot*lmente pela to*ad* d* *ecisõ*s. Há, *ealmente *m **ande
distan***mento co* os fundad*res, que demandam a reorganização de poder na org*nização.
Com a análise de todas a* *ate*or*as, é possível *firmar que há, sim, manifestação e
a
prevalê*cia de poder e liderança inf*rmal.
5 CONCLUSÃO
* objetivo principal deste artigo foi co*preende* o impa*to da mani*e**a*ão da
lid*ra*ça in*ormal *os
pro*e*sos *erenci*is e estruturais da org*nização. Ap*s * reflexão
bibliogr*fic*, coleta aná*ise dos da*os, e
con*tata-se q*e a manifes*ação e a
p*es*nç* d*
li*erança in*ormal,
ou s*ja, da *i*erança *ue
e*capa *as relaçõ** estrutu*ais forma*s
da
organização, inicialmente é *enéficas pa*a a re*olução
d* questões imediatas, ma* qu*,
*
médio e *ongo *razo, a l*derança infor*al caract*riza difi*uldades rel*cionais volta*as,
*rincipalme*te, para *omunica**o e i*teração *oci*l dentro da orga*iz*ção, * a
di***u**ades
est*ut*rais, onde se verifica qu* di*âmica entr* o líder formal, o informa* e a a
cadei*
hierárquic*, escapam à cultura e prejudicam * c*i*a **ganizacional.
Pode-se con*luir q*e, ao falar d* impacto da lid*rança *nform*l da* rela*ões
interpessoa*s e/ou gerenciais, que as manifestações no cotidiano da organizaçã* e*t*dada são
d* benefício imedi*to, mas i*c*ina*o a dificuld*des irreparávei* a médio e longo praz*. No**-
s*
pel*s re*atos q*e
está arraigado na
cu*tura *ue se manifeste um líd*r
ina*o à p*rte do
quadro ge*enc*al * cadeia hierárquica, mas este mesmo e*t*mulo não se dá nas c*nd*çõe* de
t*abalho e ben*fícios *quipar*dos de um
l*der **si*nado pel* organ*z*çã*. Há
quebra **
sis**ma de delegação e, pa** tomada de decisõ*s *mportantes que
estão fo*a
da roti*a,
*
responsabil**ade per*a*ece c*m o *í*er nom*a*o e a relação entre o *íder f*rmal e o **formal
é velada, im*ossi*ilitando an*lise e compree*sã*
pr*funda das rela*ões de dom*nação,
controle * din*mica. **ve-** *est*car *ue * probl*mática *e *or*a *inda mais arr*igada na
cultura da empresa, um* vez que *s pró*rios gerente*, ou se*a, o* lí*eres f*r*ais **entif*cam
o *urg*men*o da li*erança info*mal e ainda reforçam *u* existência. Por**nto, além de s*r um
problema r*l*cional e estrutural i*entificável, * lidera*ça informal é recorrente e "lice*ciada",
*ara*teri*ando-se como um prob*ema organizacional a*togerado e manti*o, podendo se*
a*ter*do, a fim d* eli*inar suas c*nsequências *an*sas, somente pela própria organiz*çã*.
Já qua**o ao impacto estr*tural, perceb*-se q*e o problema *nicial ** turn over é
a
conse*uência final da ma*ife*ta*ão ** *iderança informal. A inconsistênc*a no t*mpo d*
Rev. FSA, T*r*sina, v. 15, n. 1, art. *5, p. 2*9-28*, jan./f*v. *018 *w**.*sanet.com.b*/revista
*id*rança Informal e *e* *mpacto Ger*ncial e E*tr*tural
279
experiência,
no* recursos indicativ*s do t*abal** cotidia*o de *m
líder e fal*a d* reforço
positi*o e de recom***sa para
o líder i*formal, ent*o sendo
d* *ult*ra da empresa
a
es**mula*ão, m*s *ão a co****sação, nota-se que há incompatibilid*de entr* as co*d*ções
reai* e contratuais do *argo, o q*e os faz indispostos ou por competência ou *o* *n*eresse de
per*anecer n* empr**a.
Com re*ação a* poder dentro das **ganiza*õ*s, *ê-se que é um *ovimento neces*ário
e ao *esmo tem*o violento, se*do en*re *m e outro uma difer**ça tê*ue *igada à sit*ação e
não ao m*delo d* gestão da em*resa investigada. O poder vem para permear o contro**
e
d*minação dos processos *aborai* e relacion*i*. Verifica-*e neste artigo s*a p*e*enç*, eficá*ia
e necessidade. *á
n*s re*atos e na bibli*grafia destaque
para * *oder
como *xercício *e
control* *ndispensáv*l, pois uma o*ganiz*ção, sendo em
s*u cerne regida *or relações
e
produções em cad*ia (linh* *e produção * um exempl* cl*ro deste fenômeno), o poder vem
para *elimita* *ond*tas, a*ões e metas, tanto
*ar* os cola*orad*res quanto p*ra gestão, a
*arantindo produtividad* dos colab*radores e perm**ência no merc*do *e trabalho, no ponto
de vista da empresa. R*ssalta-se que, mesmo sendo *ecessár*as as *elações de poder e que e*as
operam * fav*r da
empresa, *á também *raço* d* dominação c*ercitiva que ne* por
serem
velad*s * **limi*ados nas condutas trabalhis*as, sã* menos v*olentos.
C*nc*ui-se tamb*m que é impossív*l resguardar as relações i*terpe*s*ais e a estru*u*a
orga*iza*io*al, uma vez qu* se identifica a *anifestação
da lid*ran*a informa*, e que s*u
surg*mento é estim*lado pela *ul*ur* orga*izacion*l, mes*o que não *n**ncional. A li*erança
inf*rmal é a*togerada na cu*tura organizacional, mani*estada na estrutu*a
organizaciona*
através do clima * *a for*alização de responsabilizaç*o da cad*ia pr*dut*va, e manifest* nas
relações, p*o*endo um *oder * dominação que
antes *eces*ários e v*lado*,
agora *ifu*os,
*
por *ezes, coerc*tivo e *iolento.
Sugere-se que, p*ra es*ud*s futuros, pe*qu**as empí*icas qu* *studem as diversas
formas *e poder e lidera*ça ligadas à gestão seja* fe*ta*, uma vez **e no Brasil as empresas
famili*res *ão a maioria das empresas fo*mais, ultrapas**ndo e* número as
em**esas
n*c*onais e internacionais. Not*-*e, também pela bibliografia pesquisa**, que pouco se trat*
das adversidades geren*iais, estrut**a** * relacionais enfrentadas por e*ta* em*re*as.
Rev. FSA, *eresin* PI, v. 1*, n. *, art. 15, p. 259-281, j*n./fev. 2018
www4.fsanet.co*.br/revista
R. C. Camp*s, *. Faria, T. *. Silva, *. *. *opes, M. C. A. Cappelle
280
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AILON, G. *ha* B *ould O*herwise Do: A Criti*ue of *o*ceptualiza**ons of \Pow*r\ in
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*o*o Refer*nciar este *r*ig*, conforme ABNT:
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n.*, art. *5, p. 2*9-*81, *an./fev. *018.
Contribui*ão dos A*t*res
*. C. Cam*o*
M. F**ia
T. M. Sil*a
M. A. *opes
*. C. A. Cappel*e
1) conc*p*ão e planeja*ento.
X
X
2) a*álise e *nterpre*ação dos d**os.
X
X
X
*
*
3) ela*oraçã* *o rascunho o* na re*isão crítica do conte*do.
X
X
X
X
X
4) participa*ã* na aprov*ção *a versão final do manuscrito.
X
X
X
X
X
Rev. FS*, *eresina PI, v. 15, n. 1, art. 15, p. 259-2*1, jan./fev. 2018
www*.fs*net.com.br/**vista
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ISSN 1806-6356 (Print) and 2317-2983 (Electronic)
