Centro Unv*rsitário Santo Agostinho
www*.fsanet.com.*r/revista
Rev. FSA, Tere*i*a, *. *5, n. 6, art. 1, p. 03-26, nov./*e*. 20*8
ISSN Impresso: *806-6356 I*SN Ele*rônico: 2317-2983
http://dx.doi.org/10.12819/20*8.15.6.1
M*todologia de Análise e Solução d* P*oblemas c*mo *ediad**a na Aprendiza**m
Organizac*onal
Method*logy *f *nalysis a*d Problem Sol**ng as * Mediator *n Or*aniza*i*nal Lea*ning
Luiz Fernando R*ze*de Souza
Mestre ** *estão e Es*ratégia pela Un*versidad* Federal Rur*l do Rio de Janeir*
Em*il: rio2040@gmai*.com
Saulo *ar*oso Roch*
*outor e* Ad*inistração *e** Fundaçã* Getúlio Vargas
P*o*essor da U*iversidade *ederal Fluminens*
Ema*l: saulorocha@*d.uf*.br
*nder*ço: Luiz Fe*na*d* Rezende S*uza
*nstituto Naci*nal de Câncer, Desenvolvimento
*ditor-Chefe: Dr. T*n*y *e*le* de Al*nca*
*nstitucional. Ru* M*rquê* de Pombal, C*ntro, 202**2*0
Rodrigues
- Rio de Janei*o, RJ - Br*s*l.
Artigo r**e*ido *m 05/06/20*8. Última
ve**ão
Ender*ço: Saul* Barroso R*cha
r*cebida em *4/07/2018. *prova*o em 15/07/2**8.
Univers*dade Federal F*umi*e*se, Centro de Estudos
*o*iais Ap*icados, **culda*e de Administração e
A*aliad* *elo sistema Triple Revie*: Desk Rev*ew a)
Ciências Contábeis. R*a Mari* S*ntos Brag*, 30 - sala
pe*o Ed*t*r-Ch*fe; e b) Double B*ind Review
714- Campus *o Valongu*nho, *e*tro,24*20140 -
(avaliação ceg* por dois av*li**ores da *rea).
Ni*erói, R* - B*asil.
*evisão: Gramatica*, Nor*ativa e de Forma*ação
L. F. R. Souza, S. B. *o**a
4
*ESUMO
Est* artigo tem p*r ob*etivo compr*ender em qu* medida a Metodologia de Anál*se * So*ução
de Problemas (MASP) medio* a Apre*diz*gem Organizacional (AO) no I*stituto Na*ion*l de
Cânce* José Alencar Gomes da Silva (IN*A). Esta rel**ão foi analisada tendo como ob*e** de
*studo a c**str*çã* d* *egimento *ntern* das unid*des adminis*r*tivas d* INCA. O quadro
teórico bas*i*-s* no reconhec*mento de que a co*t**b*i**o do MASP para * AO no INCA,
implica *a a*sorç*o
do conh*cimento d*s indiv*duos em propriedades coletivas,
legit**amente reconhe*idas e incorporadas nas s*a* prática*. A aprendi*a*e* se dá no
momento em que a Instit*ição, ao l*d*r com o ambiente, apro*eita os *e*ursos de que dispõe
e, conc*mit*ntemente, e*pl*ra novas op*rtunidade*, mudand* a* pr**ica* c*r**ntes. De*se
m*d*, *ons*der*u-*e que * corr*spondênci* e**re
as fa*es do M*SP e a fu**a*entação
té*rica a partir dos modelos *e Senge (2016) e Garvin (2003) acerca da *O foi o foco
da
pesquisa em qu* se verifica, por meio de uma pesqui*a qual*tativa no INCA, como o M*sp
relaci*na-s* a tais *o*elos.
*alavras-chave: MASP. Fer**men*as de Quali*ade. Aprendiz*gem Organizacional.
ABSTRACT
This art**le aims to
underst*nd to what extent the *ethod*logy of Analysis a*d Problem Solving
(MASP) mediat*d Organ*zat*onal Learning (AO) at the *ationa* Cancer Ins*itute José *lenc*r Gom*s
da Si*va (INCA). This relation w*s analyzed having a* ob*ect of study t*e construction of th* Internal
Re*ulation of the *dministrativ* units of INCA. The th**retical fram*work is based *n the recognition
tha* t*e cont*i*ution of MASP to the AO *n INCA imp*ies the absorptio* of t*e **owledge of
indi*idual* in collec*ive pro*erties legitimately r*co*n*zed *nd incorp*rated in their pr*ct*ces.
L*arning take* pl*ce wh*n the Ins*it*tion, in dealing **th the en**ronment, takes *d*antage of t*e
re*ou**es it has and conc*m*tantly explores new oppo*tunities, ch*nging curren* practic*s. Thus, it
wa* co*sid*red th*t the corresp*ndenc* between the phases *f the *AS* and *he theoreti*al basi*
from *h* models of Se*g* (20*6) *nd Ga*vin (2003), a*out the AO *as the f*cus of the *esearch that
is verifi*d by means o* a resear*h qualitative approac* *t INCA, as Mas* is relat*d to such models.
Key words: Masp. Quali*y Tools. Org*nizat**na* Learning.
Rev. F*A, Teres***, v. 15, n. 6, *rt. 1, p. 03-2*, nov./dez. 2018
www4.f*anet.*o*.br/revi*t*
Me*odo*ogia *e *nálise e Solução de Problemas co*o Mediadora na **rendizagem Orga*izacional
5
* INT*ODUÇÃ*
* p*esente art*go mostra * relação entre a *et*dologia de Análise
e Soluç*o
de
*roblem*s (MASP) e a apr*ndizagem o**anizac*onal, uma *ez que *s etapas da metodologia
propic*am o ex**cício de alg*mas ha*i***a*e* cons*d*radas *mportantes *ara * ap**ndizagem,
c*nforme os modelos fundamentad*s p*r S*nge (2016) - Aprendizagem Organ*zacional
e
D*vid Garvin (2000), Teori* d* Qu*lid*de. Estes au*or*s
de*c**vem os caminho*
p*ra
transformar uma o*ganização em uma Lea*ni*g *rganiz*tio*, a partir d* *ma *e*spectiva
d*s*ritiva, definindo *abi*****es ou di*ciplinas que a organiz*ção deve desenvolver para gerar
apren**zagem , cons**u*nte mud*nça de co*po*tam*n** para q*e *e torne **is eficien*e.
A Metodologia de Aná*ise e Soluç** de *r*ble*as (MASP) é reconhec*da como um*
das p*áticas form**s recomenda*as para prom*ver aprend*zag*m o*g*ni*acional. Contud*, *e,
*or um lado, veri*i**-se que t*l mét*do g*ra apre*diza**, p*r outro a li**ratur* *e ressente de
uma ava*iação
m*is *rítica. Em *utras palavras,
*á escassez *e estudos
pr*t*co* que
*erifiqu*m a su* real contrib**ç** em prom*ver a aprendizage* organ*zac*onal. Desse *orma,
a*r*-se **a lac*na entre recomendaçõ*s pr*ticas e susten*a*ão t*óric* *e tais reco*endaç**s.
Est* *rabalho, *o *es*u*sar em que medida o MA*P contribuiu par* * A*, tem p*r p*inc*pa*
contribuiç*o e*cl*recer *s se** *feitos n*
visão de al*uns *estores na
construção do
Regimento Interno da* Unid*des das Administrações do IN*A no Rio de Janeiro.
Des*a forma, surge o tema de*te estud* que aborda a relev*nc** do dese*v*lvime*to
das h*bilidad*s i*d*v*duai* e gerenc*ais, *a*a aná*ises e soluções d* problemas com* cami**o
par* *o*str**r uma or*a*ização *ue aprende. Além
d*ss*, des*ac*-se a s*st*matização
do
processo de aprend*zag** p*r meio do MASP
co*o *lternati** para construir
u* a
organizaç*o que dispõe de h**ilidad*s p*r*
cria*,
adquir*r e *r*nsferi*
conhecimentos, se*do
capa* *e modif**ar se* comportam*n*o de modo * refletir o* novos con*ec*mentos e i*eias.
2. RE*EREN*I*L *EÓRICO
2.* A Metodolg*a de A*álise e Solução de Problemas (M*SP)
A Metodol*gi* de A*áli*e e Soluçã*
de Pro*lema* foi
criada nos sistemas
de
qualida*e *elhoria e
con*inua japoneses, c*m
o nom* *C-Sto*y em sua origem, e *oi
i*trodu**da na
literatura b*asi*eira po* *eio de Campo* (2014), com o n*me de MSP
-
Rev. FS*, T*resina PI, v. 1*, n. 6, a*t. *, *. 03-26, nov./*ez. 2018
www4.fsane*.com.br/revi*ta
L. F. *. So*za, S. *. Rocha
6
Métod* de S**uçã* de Problemas. Co*tudo, fo* popu*ariza*o * *ifundido como MASP -
Metodologia de Análise * Solução d* Problem*s.
No B*asil, intr*d*ção *o QC-Story *oi real*za*a por **cen*e Falconi Ca*pos q*e a
**blico* u* apêndice *om * descrição do método em seu livro "TQC Controle ** Q*alidade
T*t*l no e*tilo japonês", em 199* (HENRIQUES, 20*3; VER*I*NI; O**B*; REZENDE,
2013). A h**tó*ia da impl**t*çã* d* MASP no B*asi* é *epr*sent*da na Fig*ra 1:
Fi*ura 1 - Evolução até a in*rodução do QC-S*ory (MASP) *o
Brasil
Font*: Oribe (201*).
O MASP fo* criado **m o objetivo de o*gan*zar os proc*ssos de pesquisa * solução de
p*oblem**, visando ao
alcance de melhorias de forma plena e estrut**ada f*cil*tan*o, assim,
sua assimilação e dis*ersão *ela organização (SUGIURA; YAMADA,199*). A Me*od*log*a
ap*esenta c*mo característi**s ser ***ional, o*ganizada, rea**va * sistemátic*. Para a sua
ap*icabilidade é n*cessário haver *ma histori*idad* de ocorrência
*e situaçõ*s a s*rem
aprimor*das (PARKER, *995). Portanto, nã* é aplicá*el a *roblemas que ocorra* de form*
is**ad*, ou como *re*enção a situa*ões *esconhecidas, pois ** baseia em fatos e dad*s
h*stóricos para uma análi*e raci*nal de si*ua*ões, para uma bu*ca *istemática de soluções,
sendo ex*gido p*rta*t*, aspe**os qua*t*ta*ivos para a t**ada de decisão.
Rev. FSA, *er*sina, v. 15, n. 6, art. 1, p. 03-26, *o*./dez. 2018
www4.fsanet.c**.b*/r*vista
Met**ologi* de Análise e So*uç*o de Prob*emas como M*diad*ra na Aprendizagem Organizacional
7
A situação a ser es*ud* e, ent*o, melh*r*da, passa * se* encarada como met* para a
o**anização. Esse
pr*c*sso vi*a gerar compr*metimento *os env*lvidos n* alcance o
da
melho*ia. T*n*o C*mpos (2013) qu*n*o Arioli (*998), concordam que é po*to central o
envolvimen*o d*s gr*po* de indivíd*os no esfo*ço de *plicar
as técnicas do *ASP *ara
atingir de form* ef*ciente as *et*s de melhoria.
Para Oribe (20*8), o MAS* é um método de solução de problemas *oncebido de
fo*m* or*enada, composto d* pa*sos e subp*ss*s predefinido*
dest**a** à escolha de um
problema, aná*ise de suas caus*s, determinação e planejamento *e u* conjunt* de ações que
constituem
uma solu*ão, veri*ica*ão do re**lta*o da solu*ã* e, final*en*e, ge*ação
e
diss*minaçã* d* ap*end*zado decorrido d* sua aplicação. O *ASP prescreve como
um
prob*e*a de*e ser re*olv*do e, n*o, como el* é resolv*d*.
2.2 A Metodologia de Análise e Sol*çã* d* Pro*lemas e o Ciclo P*CA.
A Metodolo*ia *e *ná*ise * Sol**ão *e Problem*s (MA*P) é uma forma estrut*rada
de analisar e soluc**nar probl*mas da rotina d*ári* **s organi*aç*es, também conhecid* como
QC *tory, oriun*a do *ovi*en*o
da Qua*idad* Total
no Japão. Tra*a-se
de
um
desdobrame*to do mé*odo ge*encial intitulado Ci*lo PDCA - P (Plan/Planejamento),D
(*o/Execuçã*),C (Check/Verificaç*o) e A (Action/Aç*o), ,
id*ali*ado *or Shewhar**
e
divulgado po* E. Deming Campos (2014).
Par* Campos (201*), * cic*o PDCA é u* método que
*i s *
contro*ar e con*eguir
resultados ef*cazes e confiáv*is nas *t**id*des *e
uma **ganização. É um mo*o ef**iente de
planejar e implantar uma mel*oria no processo. Pa*roniza
as in*ormações d* controle
da
q*a*idade, evi*a err** lógic*s *as aná*ises, e torna as informaç*e* m*** *ácei* de se entender.
Pode *ambém s*r
u*ado para facilitar * tran*i*ão para o estilo de admini*tr*ção dire*io**da
p*ra melhoria contínua. O C*clo P*C* está relativamente b*m diss*mina*o, e é utiliza*o *m
l**ga
es*ala *a indústria, serviços
e comércio de
gra*de po*te em
geral,
e t*mbém
é
*nstrumento e i**pi*ação de
divers*s trabalhos aca*êmicos. Andrade (2003) e Souza (*997)
r**atam implementação do Ciclo *D*A na *onstr*ção civil a
como fator de *elhoria d*
desempenho, Witt (20**) apresenta * Ciclo PDCA como fator de aprendizage*
organizacional numa indú*tria metal-mecância; Sal*iato (1999) retrata a apl*cação *o PDCA
numa in*t*t***ão f*nan*eira e Pa*ano (2000) utiliza o Ciclo PDCA na implementação do
*is*ema de qualidade total.
*ev. *SA, Teresina PI, v. 15, n. 6, art. 1, p. 03-**, nov./dez. **** w*w4.fsa*e*.com.*r/revista
L. F. R. **uza, S. B. Roc*a
8
2.3 MA*P: Fases * Fe*ramentas de Qu*lidade.
Conforme Arioli (*998), o M*SP * uma forma sistêm*ca de se t*a*ar cer*as situações
bá*icas, mas que exige tomada de decisão, a *aber:
*. semp*e que e*ist*r
uma situaç*o insati*fa*ória, considerando-s* um desvio
do
padrão de des*mpe**o que é esper*do, o* de um *bj*t*v* que *o* estabelecid* e que se
enten** a nece*sid**e de corrigi*;
2. sempre q*e existir uma ch*nce de
m*lhori* ou que derivem alternativa* d* *ção
a
esco*her, de *orma ind*pend*n*e da existência de uma ocorrê*ci* **satisfatória.
Nesse *ontexto, as duas situ*ç*es são tr*tadas p*r meio *o **SP, *ue permi*e utili*ar
um conjunt* vari***
de
ferr*mentas da qualidad* como: His*ograma,
Pareto, C*rtas
d*
C**trole, entre outr*s, de um*
f*rma sequencial *adroni*ada, obede*endo a um ciclo que *
envolve a descrição, a análi*e, a providência, a decisão, a i*plementação, a p*droniz*ção e a
r*tro*limentação. Al*m dis*o, *onsider*-se o MASP como uma peça *u*dament*l par* qu* o
controle da qua*idade possa ser ple*ament* exercid* (AR*OLI, 1998). Para tal fim, o o*jetivo
d* MASP * r*solver
d*ficul*ade*, satisfazendo os indiv*d*os * alcançan*o res*ltado*
em
curto prazo.
Todavia, al*um*s condições *e*em se* analis*da* par* implementação cor*eta a
do
MASP, consi*erando
que a ge*ência deve estar *empre aberta à *a*ticipação de to*os os
colabo*ado*es-funcion*rios, **jo trabalho em equipe se t*rna fundam*ntal p**a o su*esso
desse mét*do. Conforme os *studos de Oliveira e Toledo (2008) o *étodo de anális*
e
solução de problemas abarca as seguintes aç**s:
a) I**ntificar o problema: de*in**do cl*ramente o problema e reconhecendo sua
importância;
b) Observar: inves*ig*n*o as *aracterístic*s *róprias d* pro*lema com uma visão mais
ampla e sob *iversos pontos de vista;
c) Anal*sar: en*o*t*ar as causa* fu*damentais;
d) Plano d* Ação: conceb**do um pla*o *ara impedi* as ca**as fundamentais;
e) Ex*c*ção: bloqueando as causas *und*mentais;
f) Verificação: ver*fica*do se o b*oqueio *oi eficaz;
g) Padronização: evitando o ressurgimento do problema;
h) Conc*usão: recapituland* todo o p*oc*sso de *e**lu*ão d* problema, de forma
a
registrá- lo pa*a apr*veitá-lo em *rab*lh*s *uturos.
Rev. FSA, Teresina, v. 15, n. *, art. *, p. *3-2*, nov./d**. 20*8 www4.fsanet.*om.br/**vista
M*todolog*a d* Análi*e e Solução de Problema* c**o Mediadora na Ap*end*zagem Orga*izacional
9
Sendo assim, o *AS* é c*mposto por 8 fases cent*ais e dive*sas sub-fas*s que servem
para auxiliar na id*ntif*cação *o pr*blema, observ**ão das ca*act*rísticas e con*equências do
pr*blema, anális* de suas *ausas ce**rais, plan*jamento de ações sol*cion*do*a*, exec*çã*
das mesmas ações, v*rifica**o dos *esulta**s obtidos, padro*iz*ção *e b*ns pr*ced*men*os, e
uma fi*al r*capitulação d* tod* o processo par* a m*lhoria do apren*izado, vis*ndo uma
aplic*ç*o mais eficien*e em ciclos futuros. *ntre o* pontos importa*tes a serem analisad** é o
fato* cust*/*eneficio d* solu*ão.
A *xecuç*o do MASP es*á em *onf*rmidade com cada eta*a, * dif*ren**s fer*am*nta*
de qualida*e sã* utili**das pa*a atingir os *bjeti*os de *a** fase. A figura 2 re***iona
*errament** da qualida*e e suas aplicações *as fas*s d* P*CA e MAS*.
F**ura 2 - MASP * Ferramen*as de Quali*ade
Ferramentas
Ciclo PDCA
F*ses do *ASP
Fatos * *ados e*is*entes
Fatos Existe*tes
D*dos H*stóricos
Bra*ns*orming
as
Estudo d* Processo
Análise ** Pareto
Brainwriti*g
Fluxog*ama
PL*N
Identif*cação do Proble*a
Folha de Verif**ação
Votação d* Pare*o
**agr*m* d* *are*o
Ob***vação
Análise de *areto
4Q1POC
Diagrama d* *shikawa
Lista d* Verificação
*iagrama d* Ishika*a
Análise de *areto
Matriz GUT
Histogr*ma
Análise
Gr**icos
Plano de Ação
4Q1P*C
Votação de Pareto
Diagr*ma d* *rvore
D*
Execução
4Q1POC
4Q1*OC
Reuniões Participat*vas
Reuniões Pa*tic*pativa*
Verificação
An*l**e de Pareto
L*sta de Verificação
CH*CK
Histograma
Diagrama de Dispersão
Padronizaç*o
*Q1POC
4Q1POC
AC*ION
Diagrama ** Á*vo*e
Dia**ama de Árvore
Conclus*o
4*1POC
4Q1POC
Gráficos
Gráf*cos
F*nte: Campos (2*14).
Rev. F*A, *eresina PI, v. 15, n. 6, art. 1, p. 03-26, no*./de*. 2018
www4.fsa*et.*o*.br/revist*
L. F. R. Souza, S. B. R**ha
10
D* *c*rdo com Alvar*z (1996), a maior virtude do M*S* dec*rre de **as etapas, e
não sobre as ferrame*tas *e qual*dade, *itand* *a*pos (2014) "o
que soluciona problemas
não *ã* as ferram*ntas, m*s *im o méto*o!". *essa form*, Alvarez (199*) afirma qu* as
etapas
*o método
devem ser rig*ros****te segui*as, constitui*do
p*nt* fundamental,
enquant* as fer**mentas são selecionadas e ad*ptadas a situações espec**icas en*rentad** e*
c*da etapa do mé*odo.
2.4 A A*rendi*a*em *r*anizaci**al (AO)
Considera*do-*e os aspe*tos sócio-econômicos do cená*io m*ndial *t*al, *az-se
necessário *m *primorame*to da cultura **ganiza*ional em***sarial. Tal pr*c**to c**sis*e em
utilizar o co*ce*to de aprend*zagem como
uma *ariável estratégica extr**amente
*o*pet*ti*a.
Surge neste contexto, uma no*a visão da importância da aprend*z*gem na soc*edade
da in*ormação, isto é, * aprendizag**, dos indivíduos * das empresas tor*ou-*e uma *ariável
estratégica. A capaci*a*e de aprender tem sido apontada por esp*ciali*tas como a mais
*m**rtante fonte d* va*tagem **m*etitiva s*stentáv*l para as em*resas.
P**a Se*g* (2016), aprende* em o*ga*izações significa **star continuamen*e nossa
experiên*ia e transfor*ar essa *xp*riência em c*nhec*mento acessível * to*a a organização, e
pertinente *o seu pr*pósito central.
A essência de uma Learning Org*ni*at*on, segundo Senge (2016), constitui o
desenvol*imento não *penas d* *ovas capacidades, mas de mu*an*as fundamenta*s *e
men*al*dade, envo*vendo n*vas percepçõ*s, *ensibili**des e *renças. Seg*ndo Garvin (*0*0),
o apr*ndi*ado organizacio*al pode ser *astreado ao *ong* de
três estágios superpostos: a
primeira *ase * a cognitiva, onde há uma ampliação dos conhec*mentos e m*d*nça no mo*o
*e pensar; * segunda
fase * a comporta**ntal ond*
o*orre *udança de omp*rtamento e
a
t*rceira f*se a de melhoria de desempen*o e como consequên*ia d* re*ultados. Todo é
esse
p*ocesso *eq*er *em*o para
a transformação de uma *r*an*zação or*inária em uma
organiza*ão
q*e ap*e*de, este proce*so * conseqü*ncia de **itudes, o*p*ometimento*
e
modelos gerenciais **ticulosame*te estabeleci*os, que *e ac*mulam de maneira gradual
e
*o*stant* ao l*ngo do tempo.
Se*und* Argyris e Sch*n (1996), * *pre*d***gem o*gan*z*cion*l ocorre quando os
*ndiví*uos, dentro da organização, vivenciam uma sit*ação *ro*lemática e a que*tionam *m
favor *ess* or*anização. Eles ident*ficam, *a ação, uma discrepância entre os result*dos
Rev. FSA, Teresina, v. 15, n. 6, art. 1, *. 03-26, **v./dez. 2018 www4.fsanet.com.br/rev*sta
Metodologia de Análise e Solução de Problemas c*mo Mediadora n* Apren*iza*em Or**ni*aci**al
11
esp*rados e al*ançados e respondem a tal situação mediante um processo d* reflexão e aç**
futu*a. Tal processo *ireciona-os a modificar suas imag*ns da o**anização, s*a per*epção **
fenô*eno organizaciona* e a reestrutu*ar suas atividades, no sentido ** *ealinhar re**ltados e
expectativas mod*f*cando, *onseque*te*ente, a teoria aplicada d* organização. Para tornar-se
organ*zacional * apre**izagem, que resu*ta do questionamento organizac*onal, deve t*rnar-se
enraizada n*s imagens da org*ni**ção contidas n*s mentes de seus membr*s
e/ou
n*s
art*fatos *pistemológicos (mapas, m*m*rias e programas) embu*idos no
ambiente
organizacio*al.
*ara David Ga*vin (200*), o modelo Learning Or*an**ations fa* re*erência à
o*ganiz*ção particularmente hábi* n* ap*endiz*do *o conhecime*to organizaciona* *á qu*,
n*sta empres* o ap*endizado nã* é apenas reativo, mais *im i*tencional, ef*caz e c*n*ctado ao
objetivo e es*rat*gia da à
organização. Aprender * vant*jo*o, preven*o desafios, a*eaças
e
oportu*id*des * não simple*me*t* reag*ndo às incertezas, pois o apre*di*ado *ropo*c*ona as
o*ganizações *lexibili*ade e agi*i*ade, para qu* *la saiba lidar *om as incertezas. Al*m disso,
o ma*s im**rtante é fazer com que os c*laborad**es nas org*n*za*ões se c*n*ide*em capazes
de ge*ar continuamente novas formas de cria* res*ltados desejáveis. Des** *odo,
*s
mud*nças caminham c*m * ap*endizado e criam raízes para a organização, e s*a *strutura se
tornar cada vez *ais robusta * comp*tit*va no mundo globalizado.
D* acord* com G*rvin (200*), todas *s empresas *oss**m um c*nhecim*n*o
o*g*nizac*onal, *ue é a *apacidade de executar
**letiv*m*nte tarefas q*e as pess*as não
conse*uem fazer, a*uando de forma isolada, tar*fas
est*s pr*jetadas *ara cr*ar *alor para
*s
partes intere*sadas na organização.
*essa *orma, fo*am propostos pa*a
a análise os seguintes q*esitos, *
*arti*
dos
*odelos Senge (201*) - *tens (1) ao (5) e de Garvin (2003) - itens (*) ao (10):
1) *o*ínio
pessoal:
análise do
**au
de comprom*timento,
iniciativa e
responsabilidade co* as ativida**s propostas, pr*ss**ondo o aprofunda*ento da visão
p*s*oa* e d* *ut*conh*cim*nto.
*) Modelo* ment**s: avaliaç*o *as *apacidades de *ef*exã*, transformaç*o, indagação
e argumentaç*o, identific*ndo po*síveis gene*a*izaçõe* e ideias enraizad*s.
*) Visão compartilhad*: i*entifi*ação da pr*tica do co*panh**ris*o, d* dis*o**ção ao
auxílio aos *olegas e da comunh*o de informaç*es, visa*do o atendi**nto a
um
objetivo comum.
Rev. *SA, Te*esin* PI, v. 15, *. 6, art. *, p. 03-26, nov./dez. 2018
w*w*.fsanet.com.br/**vista
L. F. R. S*uz*, S. B. Rocha
12
4) A*ren*i*age* *m equi*e: reconhecer a capacidade de açã* coordenada, u*iliza*d*-
s* do diálogo e da d*scu**ão *omo meios para propiciar uma aná*ise da situação c*m
uma visão ampl**da, som*ndo as habil*da*es individuai*.
5) Pen*amento *istêmico: avalia* a c*pacidade
da vi*ão do **do, o* inter-
re*acioname*tos, o* *adr*es e processos d* mudanças que c**acterizam *ma mudança
de mentalidade.
6) Ap*endiz*ge*
atra*és da soluç*o de *roblemas: fa*ilidade na u*ilização
e
sistem*tização *a meto*ol**ia de análise e so*uç** de pr*blemas MASP 14 **ssos.
7) Aprend*zagem através da expe*iment*ção: anál*se dos grupo* em relaçã* ao uso da
e*perimentaç*o com* me*o de b*scar no*as i**ias * p*rs*ectivas.
8) *orm*ção de memóri*: identificar a prática de registros dos c*sos d* sucesso
e
insucesso,
estabele*end* **a forma de
cap*urar conhecimento e formar memória
organizacional.
9) Apren*endo com os o*tros: *ráti*a *a b*sca de novos co*hecimento* e tecn**ogias
*om out*os gr*pos, áreas, departamento,
en*idad*s client**, a fim de desenvolver e
*ma pe*spectiva a*ra*gente.
10) Transferênc*a do conhecim*nto *erad*: identificar o
com*a*tilhamento de ideias,
*xper*ências e pro*edimentos, a p**tir das apresentações dos **lat*rios finai* e tr*ca
de inf*rmações en*re os grupos.
Co*v*rgente
*o p*nsamento de Se*ge e *ar*i*, Ma*en (2012) rel*ta que as
o*ga*iza*ões pú*li*a*
podem ser transformadas em
espaços d* ap**ndi*a*em, por meio da
aná*ise de que * necess*rio transformar as estruturas centralizad*s e dependentes do a*biente
macroinst*tucional,
p*r *eio *a *riação de espaç** mai* in*orm*is, autônomos * fle*íveis.
E**e redir**i*namento deve ter como foco o compartilhamento de con**cimentos e*tre
g*upos, de*artamentos e o*tras inst*tu*çõe*, *reconiz*ndo, assi*, *ma colaboração reflexiva.
De*se modo, o estudo da *prendizagem organi*aci*n*l no seto* público tem sido abordado
por **v*rsos a*tore*
*omo ainda *nsuf*ciente, abrindo-** *po*tunida*es *ara
o
d*senvolviment* de pe**uisas ne*se setor, já que *ste **m es*e*ifi*idades diferentes do setor
priva*o, em *ue *ra*de part* *a **o*ução acadêmica e *mpírica tem se ba*e***
(R*S*MAN; WIT*ERS; HAR*LEY, 2009).,
Rev. FSA, Ter*sina, v. 15, n. 6, ar*. 1, p. *3-26, nov./dez. 2018
www4.fsanet.com.b*/revista
Metodologi* de Análise e Sol*ç*o d* Problemas co*o Mediadora na Apr*ndizagem Or*aniza*ional
13
2.* * Interface do M*S* com a *pre*dizagem Or**n*zacional
Pa*a Lobos (199*), as m*t*do*ogias de s**ução de *roblema* es*ão disponíve*s para
at*var *
pen*amento
d* maior número possível de *essoas den*ro da organiz*çã*, estand*
divididas em d*is
gra*des gr*po*: as *riati*as e as an**íticas. A* primeiras s*rvem
para
descobrir coi*as *través d*s pote*ciali*ade* da mente h*man* e, sendo ass*m, ap*lam p*r* o
br*i**to*ming * s**s mú*tiplas va**aç*es. As analíticas exp*i*em a
capa**dade d* colet**,
ordenar, classifica*, comparar i*formações, *o intuito de ent*nde* * que existe ou de testarem
alternati*as. * *ato de "ativar o p*nsame*to" como s*gere Lobos (1*91), converge com os
modelo* *r*conizado* por Garvin (20*0) e Senge (2016), p*ra con*trução de uma Learni*g
Organ*z*tio*, consolidando a ideia da *ist*mati*ação de u*a met*dol*gia d* análise
e
soluçã* de problemas c*mo fa*ilitador des*e *ami*ho.
Segundo Ce*qu*ira (1997), na util*zação ** M**P, determinados ele*entos são de
extre*a rel*vânc*a. Esses elementos se ap*oxim*m das teorias proposta* por Garvin (2000) e
*e*ge (2016) uma *ez q*e refo*çam * compart*lhamento *o conhecimento, a e*perimentação
e o trabal*o em e*uipe, a saber: Os da*os e as informações d*vem ser cole*a*os, anal*sado*,
agrupad*s, estr*tificados, de *aneira *
se const*tuírem em informa*ão. A i*forma*ão
é
sempre o resu*tado de uma aná**se de dados:
i)
ii)
As f*rramentas: são element*s fun*ame*tais no MASP, e os times devem estar
habilitados para sua utilizaçã*;
O métod* estrutu*a*o e o trabalho em equipe: a *ti*ização *e racio*ínio l*g*co
e nat**al deve ser fe*ta de form* e*trutura*a com muita dis*iplina, não devem
ser qu**ma*as *tapas, além e as **bilidades na u*ilizaç*o da* ferram*ntas e do
método, bem como o* mem*ros d* t*me de*e* es*ar preparados p*ra trabalhar
em equipe e l**ar *om difere*ças de *ont* de vista.
Segun*o Argy*is (1978), * uti*idad* dos problem*s p*ra a apren*iz*gem
orga*izacion*l ao de*ini* esta como
um *roc*sso
d* d*tecção e correção de erros, o que
*oderia ser feito por
u*
pro*esso que ele de*omina aprendizado de laço *im*les de laço e
duplo. Qua*do a organização
fa* correções nos pro*u*os ou sistema* ex*stentes, ela a*re*de
com suas pr*p*ia*
ope*a**es * usa ess*
conh*cimento de maneira increment*l. m*lhoria A
i*cr*mental está,
provav***e**e, mui*o *ais
pre*en*e no am*ient* organizacio**l d* qu*
*
in*vação sendo a*bas,
f*rm*s dist*ntas de aprendizado * adaptaçã*. E, para aprende*,
as
pessoas ou grup*s incumb*dos *o tr*tamento do problema se valem de método* e ferramentas
que lhes permitem *olet*r *ados, analis*-los, par* deles *bter *nformação **lida, disseminar a
Rev. *SA, Teresina PI, *. 15, n. 6, art. *, p. 03-26, nov./dez. 2018 w*w4.fsanet.com.br/revista
L. F. R. S*uza, S. B. Ro*h*
1*
informaçã*, ger*r con*ecimentos s*bre
possí*e*s soluções, transf*rir esse conh*cimen*o
aos
demais e to*ná-lo d*sp*n*ve* par* *u* *eja novamente u*ilizado, realim*ntando * process*.
E**es processos são aqueles *ue tipicamente são iden*ifica*os *omo os resultantes
da
decomposição da aprendizagem orga*i*acional.
D*ssa *orm*, enten*e-*e q*e a adoç*o do MASP contém, então, um* pro*ried**e
intrínse*a de a*ren*iza*o, pois inclui a*ividades de anális*, s*ntese e a aplicação
de
ferra*entas que ex*andem e f*c** o pens*ment*, permitindo que ind*vídu**, grupo e a**
*
organizaçã*, apr*ndam com o de*envolvimento do pr*jeto de melhoria. No entan*o, embora o
potencia* d* resultado seja elevado, o *étodo sozinho n*o tem *apa*idade p*ra solucionar
p*oblemas, o que só pode ser co**e*u*d* com o uso sim*ltân** *e fer*amentas *a quali*ade.
3. M*TODO*OGIA
* m*tod*log*a desenvolvida neste trabalho é de **tureza qualitativa, priv**egiando o
entendimento analítico e buscando atender ao ob*e*ivo *rincipal deste trabalho. Esta *esquisa
foi *eali*ada no *ns**tuto Na*ional de *ânc*r Jo*é Alencar G*me* da Silva (INCA), n* *io de
Janeiro, no *ês de setembro de 2017, com quatro *estores d*s unidades administra*ivas *a
***tituição: Hospital *e Câncer *I (HCII), Ho*pital de C*nc*r IV (HCIV), *ivis*o
de
Patologia (D*PAT) e Coordenação de Adm*nistr*ção (COA*). Pa*a c*da ent*evis*ado fo*am
feitas oito pe*guntas que
*i*eram como base a cor**spondência entre a Metodologia
de
An**ise * Solução de *ro**emas e a Apren*izagem **ganizacional. O perfil dos *n**evistado*
encontra-*e no quadro*.
Q*adro 1 - Perfil dos Gestores Entrevista*os
GESTOR
PERFIL
A
Advoga*a, com *xperiên*** a mai* de 20 anos no serviço público, *ossui *outorado em políticas públicas pel* UFRJ, trabalhou na COA* por apro**madamente, 7 meses, se*do aprovad* no *oncurso de 2014, tendo de INCA 1 ano e 4 me*e*.
*
Adminis*radora, *o* *xpe*iência de m*is de *0 anos no serviço público, pos*ui gradu*çã* *m A*minis*ração de Empresas, foi aprova*a no último **nc*rso públ*co em 2014 em pr*meiro *ug*r na área d* a*ministra*ã* h*spitalar, s*ndo funcionária do INC* *esd* julho de 2015, época em qu* fo* convocada **l* Ins**t*ição.
*
Eco*omist*, c*m experiência de mais d* 10 anos no s*tor *r*vado, tend* sido *provado par* no concur*o público do *NC* em 2014, foi convocado em jul*o de 2015, * *assou a atuar c*m* gestor na unidade HCII *esde 201*.
*
Administrador, *om experiência de mais 10 anos no se*or privad*, foi ap**vado no c*ncurso *o INC* e* *010 e convocado e* 2011; *oss*i, ap*oximadamen*e, * a*os na Instituição e *tua co** g*stor na unidade HCIV desde 2014.
Fonte: Elaborada pel* autor.
Rev. F*A, Te*esina, v. 15, n. 6, art. *, p. *3-26, **v./d*z. *018
ww*4.fsanet.com.br/revista
Met*dologia de Análise e Solução de *roble*as como Me*i**o*a n* A*r*ndizagem Organizacion**
15
3.* Pesqu*sa Quali*ativa
Segu*do Verg*ra (201*), a entrevista é *m dos métodos de coleta de *ados mai*
utili*ados quando se tra*a de
coletar i*forma*õ*s
e int*rag** *m profundidad* com os
entre*istados e q*e, planejada, executa*a e inter*retada a*equadamente pelo *esquisador traz
enorme* con*ribuições pa*a a
in*estigaçã*, el*va*do *s chances de conclusões mai*
adequa*as. Conside*ando-se a* caracterís*icas da Apre*dizagem Organizacion*l apresentadas
*or Se*ge (2016), Gar*in (2000), foram *scolh*dos q*atro gesto**s para *ntrevista*
semiest*ut**adas (ap*oxima-se *ais de uma *onversação,
diá**go), focadas na propos** de
adoção do MASP na construção d* um Re*imento *nterno d*s Admin*st**ções d*s Unidades
do *N*A, b*m c**o sua contribuição pa*a a *prendiz*gem Orga*izaciona* para a Ins*ituição.
3.2 Tratamento e Análise dos Dados
*e acordo **m as orientações d* Ve*gara (2014), n*sta pesq*isa os d*dos, o*iundos de
docum*nto*, *oram *rat*do* qual**ativamente, utilizan**-se a técnica de análise *e conteúd*;
da me**a for*a
ocorr** com *s
entrevistas, uma vez que s* *uscou compreend*r
o
p*nsa*ent* do sujeito através do conteúdo expr*sso no text*.
*pós a coleta *e dado*, *ni*io*-** a organiza*ão d* material levantad*, e*tabelecendo
critér**s qu* poss**ilita* uma aná*i*e coerente com os objetivos **ste *studo.
A natureza da pesquisa carac**ri*a-s* como p*squi*a *e c**po, pelas i*ve*tig*ções
e* qu*, além
da
pe*q*isa
bi*liog*áfica e/ou docu**ntal, se re*liza colet* de dados ju*to
a
pessoas, c*m o recu*so de diferent*s t*pos *e pesquisa (FONSECA, 200*). Além disso, a
**squisa de camp* **ra conhecimento pr*tico e
co*hecimento par* * solução d* p*o*l*mas
por *e*o do com*a*tilha*ento *as experiências d*s ge**ores.
S*gundo Bardin (*016), a coleta de dados por meio d* entrevista com roteiro
*em*estruturado tem o
ob*etivo de **enti**car nas falas *os gestor*s di*etamen*e envolvidos
*as a*ivid**e* do objet* inv*stig*do nessa pesqu*sa suas impressões, sendo cat*gor*zada* por
um g*upo de elemento* caracter*stico*, conforme d*monstra os **ad*o* de 3 a *0, deste
tr*b*lho.
*a aná*ise de da*o*, a prin*ipa* fonte da coleta dados d*ste
estu*o foram
as
entrevis*as realiz*d*s
com os gestores ** alg*mas
*nidades, qu*sti*nando-*s quanto
à
percep*ão das
dificuldades e suas açõe*
em seu ambiente
de
*rabalho. As entrevistas foram
todas gravadas em á*dio e, *osteri*rmente, trans*ri*as, integralmente, u*a a uma. *las
Rev. FSA, Teresina PI, *. *5, n. 6, a*t. 1, p. 03-26, nov./dez. *018 www4.fsane*.c*m.br/rev*sta
L. F. R. Souza, S. B. Ro*ha
1*
aconteceram em se*embro d* 2017, com duração de 30 a 60 minutos c*da uma. Na anál*** de
conteú*o, o o*jetivo prin*ipal é a manipulação *a* *ensage*s, tant* *o seu con*eúdo, quan*o
da e**res*ão desse c*nt**do, a fim de evidenciar *ndic*dores que permitam in*erir sob*e outra
*eal*dade que não a mesma d* *en*agem. Em termos de aplicação, a análise de conteúdo
permite o acess* aos diversos c*nteúdos, explícitos ou *ão, present*s em um texto.
4. RE*ULT*DO* E DISCUSSÕE*
A correspondência entre o Masp e a Aprendizage* Organizacional, elencada no
quadr* *, pode ser evide**iad* *as *ntrevi*tas em que foi ide*ti*icad* * pr*blema: "a
aus*ncia de u* *onju*to d* n*r*as p*dr*nizad*s n* g*stão a*ministrativa das 15 unidades do
I*CA no Rio de J*neiro". D*sse modo, os e*trevista*os responderam às perguntas *on*orme
as fases d* MAS* e os *o*el** de Senge (*01*) e Garvin (2*02) para * apresnd*zagem
organi*acional, *onsider*n*o-se que o comp*rtilhamento do* probl**as e soluçõ*s estão
*elacionadoss com os alice*c*s *essa co*respondê*cia.
Quadro 2 - Corres**nd*ncia e*tr* o *ASP e a Aprendiza*em *rgani**cion*l.
M*SP
APRE*DIZAGEM ORG*NIZ**IONAL
Identifica*ão do Problem*
Visã* Com**rtilhada
Ob*ervação
*o*el*s Mentai*
An*l*se
Domí*io Pesso*l
Plano *e Aç*o
Apren*izagem em Equipe
Execução
Pensam*nto *istêmico
V*rifi*aç*o
*prendi*a*em *oluç*o Prob*emas
Padronização
Memória Organizacional
Conclusão
Tran*f*rir Co*hecimen*o
Fonte: Elab*rado pel* autor.
Rev. FSA, Teresina, v. 15, n. 6, a**. 1, p. 03-26, *ov./dez. 2*18
www4.fsa***.c*m.br/rev*sta
Metodol*gia de *nálise e Soluç*o de Probl*mas como Mediadora na *prendiza*e* Organizacional
17
Foi el*borada uma *ínte*e das entrevistas com cad* gest*r da* un*dades HCI, HCII,
DIPAT e COAD, considerando-s* que fora* *ei*as oito pergunta* na ent*evista, con*orme
d*m*nstra os quadros de * ao 10.
*uadro 3 - I*enti*ica*ão do Problema **são *om*art*lhada
*esto*
A a*sên*ia de *ma rede colaborativa * *adronizada na Instit*ição d* norm*s nas unida**s tem cau*ado *r**lema* recorren*e* n* *estão *e cad* *nid*de. V*cê concorda com e*ta afirma*ão? A ges*ã* voltad* par* o compar*i*hamento de s**uções de p*o*le*as p*derá tornar a Instituição ma*s *fi*ie*te no c*tidiano *e su* administração. Q*al é a sua *pinião?
A
*oncordo. A ges*ão da* 15 *nidades do INCA é *eita de maneira is**ada * que o grande desafio é intro*uz** uma c*ltura de planejamento. Qu*lqu** tentativa de traz*r uma inovação po*erá esbarrar e* fortes res*stênc*as a um* *ova norma.
*
Concordo, pois v* com* difícil u*a mu**nça ** cultura organiza*ional d* Ins*ituição, *ois se *r*ta de um *** *ontos mais com*lexos. Te*tar d*m*nuir es** cultu*a organi*acional centralizada, que o Inca seja únic*.
C
Conco*do e* pa**e, * INCA é muito grande *a*a e unidade tem as suas especificidades, há tanto problema que as unidad*s se c*m*n*cam só q**n*o há um pr*bl*ma *o*j*nto.
D
Conco*do. Isso faz com que os gestores se integrem mais pa*a fazer/*o*partilhar as soluções p*ra os problem*s da **s*ituição.
Fo*te: E*aborada pelo **tor.
A *n*lise da pergunta * *e*m*te a i*entificação de se*s comp*nentes, e a com*ree*são
prec*sa das r*ações em ca*eia que *e desenr*laram para que o problema ocor*a. No e*tanto,
só pode *e* *eita p*r meio de interpr*tação dos dad*s e informações coletada*, uma *ez que os
números, *esm* se *present*ndo de forma rev*ladora,
nã* fa*am p*r si, caben*o a*
in*ivíduo ou grupo ter
a
ca*aci*ade d* perceb*r *s alterações que levem às c*nclusõe*
co*reta*.
A *oncordância do* entrevis*ados estão ali*hada* com Senge (2016), quand* que a
organiza*ão ter uma mi*são gen*ína, para que as pe*soas dê*m o me*hor de si * ad*tem u*a
visão compa***lhada na qua* preva*eça o co*promisso e * comprometimento em *ugar *e
ace**ação.
Rev. F*A, Ter*sina PI, v. 15, n. 6, art. 1, p. 03-26, *ov./d*z. 2018
www*.f*anet.c*m.br/*e*is*a
L. F. R. S*uza, S. B. Rocha
18
Qu*d*o 4 - Observação do P*oblem* Modelos Mentais
Gestor
* obs*rvação le*a à inv*stigaç*o das carac*erística* específi*as do problem* com a visão ampla sob vários *ontos de *is*a. Desse modo, a *nálise por mei* da observação do problema consoante com os mode*os mentais, em que a avaliaç*o das capacidades de refl*xão, transformação, indag*ção e argument*ç*o, identific*n** possíveis generaliz*ções, con*ribuirão para ob*e*var ** ideias e*rai*adas que *azem parte de uma cu*tura organiz*ci*nal **e nã* a*r*g** *alor organiz**ional. *u*l a importânci* do pens*ment* sistêmico *a *ns**t*ição entr* os gestor*s, *a*a que *e est*be*eça a p*ática d* comp**hei*ismo, da disposiçã* *m *ju**r um ao outro * da *omu**ão ** informações, vi*ando um objet*v* co*um à I*st*tui*ão?
A
É indispens*vel e*se esp*r*t* de *ooperação, e* servidora estou com um probl*ma q*e afeta no meu t*abal*o, na minha rotina e eu para resolv*r vou t*r que nec*ss*riamente conversar co* a á*ea de segurança, enfi* pra eu me situ*r e entender melhor com* agir di*n*e daquela situação.
B
* importante, p*r*ue ca*a um terá o seu o*har e ju**os ch*ga*ão a uma so*uç*o mel*o*.
C
É f*nd*mental, porque n* s*rv**o de admi**str**ão não se conse*ue resol*er **da sozi*ho e es*a área *em como objetivo dar todo o suporte para a assistência para f*ze* o se* **abalh*.
D
A visão compartil*a** entr* o* g*stores * imp*rtante p*rque você consegue agreg*r *s *ár*os pontos d* vista.
Fonte:
Elaborad* *elo *u*or.
Na *ergu*ta 2, tem-*e a obs*rvação que leva ao reconhe*i*ento da* cara*terística* do
p*obl*ma e *a decisão sob*e o* obj*tivos par* formul*r u* melhor plano d* ação. De acordo
c*m a definição ** Stata (1989, p. 6*), a aprendizagem organizacional "[...] ocorre através de
i**ights compartilhados, conh*cime*to* ou modelo* mentais...[e] se bas*ia no conhec*mento e
exper*ências passados - ou seja, na me*ória ".
Qua*ro 5 -A*álise Domínio Pessoal.
*estor
A anális* *ara defin*r as **usas dos pr**lemas vivenciados *elos gestor*s das *nida*es e a *laboração de *m *l*no d* açã*, requer um grau *e comp*ometiment*, iniciativa e *espons*bilidade com as *tivid**es propostas, o que pressup** mu*anças d* at*tude d* cada um para que sejam*s agentes de mudança par* o In*a. Qua* é a sua o*inião?
A
Exatamente, vamos *sb*r*a* na questão do processo de mudança qu* a adm*n*stração *úbli*a brasileira está vi*endo ne*se momento, em que o ser*i*or **eira ou n*o será cobrad* de suas ações.
B
Co**ordo. Cada um tem qu* *a* o melhor de si para o trabalho e para a In*tituição.
C
* fundamental p*rque na rotina d* di* a dia, às vez*s você id*ntifi*a proble*a, **aça * a solução, mas você *rec*sa do compromet**ento das pessoas.
D
Isso é o p*inc***o bási*o *e quem quer trabalh*r. Há um *ótulo *ara o servidor público por causa dessas questões como iniciativa, comp**metimento.
Fonte:
E*a*orada pelo *utor.
Rev. FSA, Ter*si*a, v. 1*, n. 6, *rt. 1, p. 03-26, no*./dez. 2018
w*w4.fsanet.*om.br/revis*a
Met*dologia de Anál*se e Solução de Problemas como Mediadora na *pr*ndi*agem Organizacio*al
1*
*e ac*rdo com a afirm*ção d* Parker (1995), a an*lise a*ontece quando se busca
t**nar
o
*roble*a familia*, tent*ndo des*obrir mais sobre ele, cri**do uma *acuna
de
consciênci* em que o *ndiv*duo pas*a a se valer mais de processos intu*tivos, alinha-se ao
dom í *i o
p*ssoa* que, de acor*o com S*nge (2016), consiste
em p*rícia, disciplin*,
*omp***isso pessoal com o aprendizado.
Quadr* 6 - Plano de Ação *rabalho em *quip*
Gestor
O que você pe*sa a resp*ito da apre*d*zag*m em e*uipe na elaboraçã* de *m plan* de ação (Regimento Int*rno) com * objet*vo *e elim*nar/minimizar o* p*oblem*s enfren*ados n* gestão das uni*ades? Na s** opi*ião foi um aprendizad* para o grupo de um* ação coor**nada, *tiliza**o-se *o di*logo e da di**ussão c*m meios p**a prop*ciar u** análise d* situação com *ma visão a*plia** de todo o Inc*, s*m*-se a i*so a* habilidades indiv*duais de cada gest*r e sua cooperaç*o.
A
Importante, pois hoje os servidores estão *e*do muito cobrados e res*o*sabilizados e quando alguém lhe dá a p*ssib*l**ade *e *e* um *or*e, j* que ele tem necessida*e *e a*go qu* lhe respalde, você encontra receptivi*ad* por parte do servidor.
B
Eu acho ótim*, porque o **gimento inte**o se fosse f*i*o no HCI *le só teria *rob*emas do HCI e *ão do HCI*, HCII*, *IPAT.
C
Eu ac*o que a*uela ges*ão im*os*tiva, *utor*tária está *ltrapas**da, nin*uém gosta de*se tip* d* gestão, até o pessoal *a l*nha de f*ente n*o gosta, então *o*o problema que su**e, q*a*quer so*uç*o *ue é dada, *ualquer plano de ação *ue é elaborado, v**ê *em q** t*r a c*nsult*, tem que **cutar todos os lados.
D
Es*a questão da a*re*dizagem, você chegou até a g*nte com um* pr*posta e fomo* co*ver*ando, ou*indo a* pessoas o gestor do HC*II, o *ara *a MP, int*gran*o, isso é ext*emam**te vál*do.
Font*: Elabo*ada p*l* autor.
O pl*no *e ação p*ecisa s*r construído
para identificar açõe*, r*sp**s*bilid*des,
pra*os e outro* aspectos relevantes para a implantaçã* da solução e*c*l*ida. *m plano de*e
respon**r a pelo menos cinco questões bá*icas: o que, *om*, quando, on*e e por quem deve
se* fe*t* (PA*KER, 1995; HOS*TA**, 1*92). Essas ações d*vem afeta* as prátic*s
organizacionais *e *iferent** for*as, e seu* impac*os *e**m ser, *m primeiro lugar, avaliad**
pel* gerência para obten*ã* de *ermissão, *a forma de a*r*vação, para colocação em p*ática
(J*SE, 1991; HOSOTANI, 1992). Desse modo, há *ma cla*a conexão entre o plano d* a*ão e
* trabalho em equ*pe, gerado pelo com*romisso e *tribui**es assumida* por c*da *embro.
Rev. FSA, Te*esina PI, v. 15, n. 6, art. 1, *. 0*-26, nov./*ez. 2018
www4.fsanet.com.b*/revista
L. F. R. *ouza, S. B. Rocha
20
Q*a*r* 7 - Execuç** Pensamento *istêmico
Gestor
A con*trução de um R*gim*nto Int*rno das u*idades ad*ini*tra*i*as do In*a, p*derá bloq*ear as causas *e di*ersos probl*ma* decorre*t*s n* Instituiç*o. Desse mod*, p*nsar o Inca como um todo, av*liar a *apa*idad* da visão do todo, os inte*-*e*acionamentos, os pad*õ*s e *ro*essos de mudança que *ara*terizam uma mudança de me*t*lidade no órgão. * q*e você *ensa a respeito da efetividade (impac*o) e sua e*pec*ativa com relação à imp**m**ta*ão do Regimento Intern* *omo um *ocum*nto que *eja c*mum a *oda I*stituiçã*, bem como sua co*tribuição para a aprendiz*g*m organizacional n* Instituição?
A
O Regi*ento In*erno é *ma no*ma * se você o *es*e*peitar. tra*á a *o*sequênci* x, *o*retudo hoje que vivemos uma so*iedad* *onflitu*sa. O sentimento de **g*nização t**z *ai* segurança, receptivid*de* das *essoas.
B
Eu ac*o **i*o ter começa** pelo re*i*ento interno essa int*ração entre os gestor*s d*s u*idades e *sp*ro q*e os pr*x*mos trab*lhos *ejam feitos assim, *om união *os *estores.
C
Eu a*ho *ue pode *ontribui* bastan*e, mas o r*gim*nto é um documento que es*á sendo cr*ado com as no*mas e diretrizes *ara tod*s ** unidad*s para padron***r e *ac*litar a vida do* ges*or*s.
D
Primeiro de tudo é a*uela questão eu semp*e fiz assim e vo* co*tinuar faz*ndo assim. A ge*te precisa qu*br*r um pouco isso * no *erviço **b*ico a resistência a mu*ança é ma*s fo*t*.
*onte:
Elaborada pelo autor.
No q*e di* re*peito à exe*ução das tarefas e a*ividades prevista*, implica a
concentraçã* das ações nos focos pre*et*rmi*ados. De acordo com Hosotani (*992), na fase
da execução das aç*es recomenda-se q** seja cuidadosa***te considerada como cada
contramedi*a deve ser implementada, preparados pa*rões provisório* de trabalho
*
de
*rod*ção e implant*das as ações de acord* com esses padr**s. Para *e**e (2016), a visão
**s*êm**a é a capacidade de *nxergar inter-rel*ç*es e *ão a*e*as ca*eias lineares de cau*a *
efei*o; d*sti*guir comp*exidade de d*talhes da c*mplexidade dinâmi*a. A c*pacidade
d*
equipe *m alinhar a ex*cuçã* d*s tarefas ao pen*amen*o sistêmico, trará benefíci*s *o INCA
que
possui 1* unidades no Rio de *aneiro, * a execuç** ** qu*isque* *aref*s deve s*r
permeado c*m a visão da Inst*ui*ã* em seu *odo e *ã* como pa*tes iso*a*as.
Quad*o 8 - Verif*ca*ão
Ap*en*izagem S*lução P*oblemas
Ges*or
A verific**ã* se o b*oqueio das cau*as *o* prob*emas f** efetivo a c*rtifica*ão *e que o proble*a *ão *c*rrerá n*vame*te, *everá ser *companhada p**o* **store* que num p*o***so de aprendiz*gem por meio da s*lução de probl*mas e *ambém *a exper*mentação, *u *e*a, ve*i*ica-s* *ue o regi*ent* interno elabo**do um docu*ento dinâmico e sua relação é no ace*so aos diversos grupos que comp*e* o Inca, ele deverá buscar *ei** para manter-s* a*ualizado e aberto a novas ideias e perspectivas. Diante diss*, qual é a sua o*i*ião no que se **fere à s*a par*i**pação neste traba*ho, e est* pode ser con*i*era*o inédit* na *rea de gestão da I*sti*u**ã*?
A
Cl***. * uma inovação, e*t*o eu percebo a sua *reocupação em en*ol*er as p*s*oas e tornar essa *orma partici*at**a, no quesito das co*tribuições e *udo mais, você *oi o agente prov*cador, então come*a por aí.
B
Sim. Q*e eu t*n*a conh*cimento e p*rticipado, sim. A mi*ha participaç** fo* como *e estivesse feit* a minha parte, a da DIPAT **e eu conh*ço.
C
Sem *úvida p*de ser considerado inédit* na Institu*çã*, pois eu não vejo p*los g*stores anteriores algum t*a*al** *ue tenh* sido *eito dessa magnitu*e. M*nha contrib*i*ão contou com a ajuda do Mar*os que foi *es**r d* u*idade.
D
Com cert*z* es*e *rabalho pode ser considerado inédi*o, a gente nu*ca teve u* *egimento in*ern* único *u acho *ara nada. O que posso agrega* é o que f*ço.
*onte:
Elaborada pel* autor.
Rev. FSA, Ter*sina, v. 15, n. 6, art. 1, p. 03-26, nov./*ez. 2018
www4.fsanet.com.br/rev*s*a
Metodologia de An*l*se * Soluç*o de Problemas como Media*ora na Aprendizage* O*gani*a*ional
21
Para C*mpos (201*), a verif*cação *o *esultado cons*st* n* comp*ração antes e ap*s a
a*ão de bloque*o, para v*r*ficar a *fe*iv*dade da açã* e *o grau *e *e*ução *os re*ultad*s
ind*sejáveis (KUME, 1*92; CA*POS, *014). Além *iss*, a veri*icaç*o de** incluir
a
i*e*tificação de eventuais *feitos secun**rios (CAMP*S, 2014), cola*er*is (HOSOTANI,
19*2) *u adv*rso* (PARKER) que pos*am ter sido *r*duzid*s pe**s aç*es que pretendiam
mitigar **usas e não *r*vo*ar outros pr*blemas. O MAS* cr*a **nheci*ento *erando um
proc*sso de aprendizagem e mudan*a, pois pr*voca reflexões,
novos desafios, mu*anç*s
e
melhoria na per*orman** (SEN**, 2016, PARENZA, 2004).
Quadro 9 - Pad*oniz*ção
Memória Organizac*o*al
Gestor
N* que s* re*ere à pad*o*ização do r*gi*ento *nter*o, ** seja, u* *ocumento comum a tod*s as *nidades com o ob*etivo de prevenir o re*parecimento de pro*lemas, a pad*oniz*ção *oder* levar a f*rmaçã* de m*mór*a ao identifi*ar a p**tica *e re*istros de *uce**o e insucesso, estabele*er uma form* de c*ptura* con*e*im*nto e formar * memória or*aniza*ional. * que você pensa a respe*to d* padronização de normas, r*gr*s que * re*imento *ntern* tra*á p**a a Instituição e a aprendi*agem p*r* a* diversas ár*as (ensino, pesquisa, *ssistênc*a, administ*ação) n** unida*es?
A
E* acho que * ga*ho vai se* grand* em *** sentid*, você v*i estar orga*izando um território *ue est*va desorgan*zado.
B
Eu ach* que é muito importante para qu* cad* um tenha o conhec*mento das r*gras, então *odos os setor*s precisam ter *cess* a esse re*imento.
C
Eu penso que é *und*mental, a *ente tá no século 21 e o INCA como ele se*pre foi referência ta**o n*ci*nal q*anto mundial, acho que é importan*e a padr*n*zação e o IN*A ganhará muito com isso.
D
A *a*ronização é você deixar todo mun*o ci*nte *o que ac*ntece, não p*sso ter *m méd**o que chega do HCI e *cha que *qui vai fu*cionar de *o*o d**erente.
**nt*: Elab*rada pel* autor.
Segundo Kume (199*), e*istem d*is objetivos para a *adronização. Primeiro, sem
padr*es, * problema irá gradativamente *etornar à cond*ção anterio*, o q*e leva*ia à
reincidência. Segundo, o *robl*ma p*ova*elmente aco*tecerá novamente quando novas
pe*soas (e*prega*os, tran*f*rido* ou temporários) s* env**ver*m com * trabalho. Qu*nt*
à
me*ória organizacio*al, deve-se ain*a d*stacar a pos*ção *e Hu*er (1991) de que
os
process*s bási*os da ap*e*di*agem (aquisição, distribui*ão e i*t*rpr*ta*ão da in*orma*ão),
bem como o pr*cesso de tomada de decisão ** organ**aç*o, depe*dem da memória
organizacional e ao mesm* tempo * al*mentam.
Re*. FSA, Teresina *I, v. 15, n. 6, a*t. 1, p. 03-26, *o*./de*. 20*8
www4.fsanet.co*.br/revi**a
L. F. R. Souza, *. B. Roc**
22
Quadro 10 - Conc*u*ão
Tra**ferir Conheci*ento
Gesto*
A re*peito da *laboração do regimento intern*, na fase de finaliz*ção d*ste d**um*nto, a**e-s* a oportunidade *e recapitular *odo pr*ce*so de solu**o d* probl*m*s p*ra a*roveitá-lo em soluções futuras. Na s reuniõ*s com os ge*tores *oi p*opost* a c*iação de um co*selho de *dministração das un*dades co*posto pel*s ge*tores. Des*a m*neira, aprende-se com os *utros para a busca de n*vo* conhecim*ntos e experiências, mas *ambé* se abr* a per**ectiva de t*ansferência de conh*cimen*o gerado entre os ges*or** para a troc* de experiênc*as e ideais na f**mação de *ma rede col*borativa. Qual é a sua opinião?
A
Você pr*cisa al*nhar, "comprar" as pes*oas, *omprar n* sentido positivo *e faze* chegar às *essoas a po*i*ividad*, o *ue te* *e ganho nesse trabal*o *ara a Institu*ção. Acho que tem *ma g*a*de co*tribuição vi*da aí para o I*stit*to.
B
Eu repito, *cho q*e esse t*abalho é muito importante para a In*t*t*ição ess* pass* q*e **i da*o, pa** que o*tros trab**hos sejam feito* em co*junto, isso fo* um pontapé inicial par* outros trabalhos do* gestores s*jam f*itos juntos.
C
Esse consel*o é *uito *m**rtante, *u v**o s*mpre que o mais import*nt* desse conse*ho é seus integrantes e*t**em interess*dos *o *onselho.
D
Concor*o. A tr*ca de ex*eriênci*s gera infor*ação e gera conh*c*m**to q*e *ode s*r aplicado *qui *entr*.
Fonte: *labora*a *elo au*o*.
Os *bjet*vos da conclusão são ba*icamente reve* todo o pro*esso d* solu*ão de
probl*mas e pla*ej** *s trabalho* futu*os. P*r*er (1995, p. 54) *e**nhece a import*nci*
de
fazer um balan*o do aprendizado, aplicar lições ap*endidas e* **va* oportunid*des a
d*
melhoria,
que se **inha ao pe*samento *e S*nge no se* livr* Da*ç* das Mu**nças sob*e
a
imp*r*ância de *ma b*a difusão, ou s*ja, *ransferir si*t*m*ticamente a aprendizagem pela
*rga*iza*ã*.
Para Noblat (2015), e*bora as inst*tuições
*rasileiras co*t*m *om r*tin*s *x*ressas
para a execução *os tra**l*o* que lh** *ão afin*, fato ocorre que **ucas são as **e a*
*o*suem padronizad*s, de modo **e a aplicaç**
do MASP, além d* que se
de*tina, tem
trazido important* o*ortunidad* para esta pr*tica, c*mo form* d* promo*er não *penas
*
entrega de serv*ços ou p*odutos c*m * m*sma quali**d* mas, *r*n**pal**nte, garantir
a
apr**diz*gem fa*e às movimen*aç*es d*s c**gos.
5. CONSIDERAÇÕ*S FINAIS
O ob*etivo *esta pesquisa foi verificar até *ue pon** uma or*ani*ação que uti*iz* o
MASP na resolução de probl*mas pode dizer que é uma *rgan*zaç*o que *pre*de. Isso po*e
ser demon*trado por meio *a c*nstrução do Regimento Inter*o das U*id*des das
Administraç*es do INCA, considerando-s*
que, *or meio d* relação entr* * MASP
e
Aprendizagem Or**nizacio*al, a aq*isição d*
co*heciment*, *istribuição da
i*form**ão,
Rev. FSA, Teresina, v. *5, n. 6, art. 1, p. 03-26, nov./d*z. 2018
www4.f***et.com.br/revista
Me*o*ologia de A*álise e Solução *e Prob*emas como Med*adora na Aprendiz*ge* Org*nizacional
2*
interp**tação da informação e memória organizaci*nal na con*tr**ão deste documento
i*stitucion*l obti*eram *xito e ganh*s para * Inst*tuição.
A pesquisa teve ainda c*mo o*j*tivos se*undários avaliar a contrib*ição do MASP
pa*a Aprendizag*m Orga*izacio*al, ***ntificar os gestores de outras áreas envo*vidas *
no
p*ocess* de
ela*oração do re*imento interno,
avaliar o ambiente para * adoção d* MASP *
descreve*, c** base nos relatos dos *articipant*s e outros do*um**to*, os
ga**os
*e
apre*dizagem Orga*izacion*l do INCA.
C*nsider*ndo-se os critérios e*postos i*e*tificou-se q*e o M*S*, escolhido para
aplicaç** nes*e trabalho,
mo*tr*-s* convergente com
os modelo* de apr*ndizagem defini**s
por Garvi* (2000) e Sen*e (201*), sendo p*ssível, através d* sistematização desta
metodologia, al**ancar * processo de ap*endizagem na or**n*zação em estudo.
Desse modo, a contribu*ção d* MASP pode ser ev*de*ci*da, *o observar q*e várias
*ta**s do método valoriza* * au*o*esen*olvimento, a aprendizagem em *q*ipe, v*são a
c*mpartilha*a, a form*çã* de
memóri*, a experimentação, a troc*
de e*periências,
o
compartilhament* d* informações o pens*ment* sis*ê*ico. *bserva-se que o processo *e e
*oluç*o do pr*blema *rop*st* nesta **t*dol*gia é conduzido at*avé* da formaçã* de gru*os,
de e*tabelecimento de metas, do registro *os da*os o**idos e d* utilização de *errament*s
com* brainstorming, p*ano* de ação, listas d* *erificação *ráficos, *erramentas que e
vêm
reforçar cada
u* *os quesitos suger*dos para a *corrência
da aprendi*ag*m mudança *
de
comp*rtam**to.
Entende-s* que a p*squisa consta*ou *m **evado *rau *e concord*n**a nas questõ**
*valiada*, questões *stas
que foram elaboradas a partir da relação en*re a Aprendizagem
Organizacio**l em *na*ogia com
etap*s e passos da Metodologia de Análise e Solu*ão de
Problemas - MASP. Mesmo q*e o autor deste tr*balho desenvolvido não tenha determin*do
um cri*ério p*ra defini* o **e *eria uma *rg*niza*ão que *prend*, o *ata*ar de co*cordância
verificado *a pesquisa *m*írica permite conc*uir, *om razoáve* confianç*, que as u*idades d*
INCA pesqu*sadas sã* or*an*z*çõ*s que apre*dem e que o *ASP, c*m* metodo*ogi* para *
resoluçã* *istemát*ca
de prob*emas, contribui,
dentro de seu dom*nio e raio de *ção, p*ra
o
apre*dizado em nível organi*ac**nal.
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*omo Referenciar es*e *rtig*, c*nforme ABNT:
SOUZA, L. F. R; ROCHA, S. B. M*tod*logia de Análise e S*l**ão de Prob*emas com* Mediadora n*
Apr*n*iz*gem Organizaci*nal. R*v. FSA, Teres**a, v.15, *.6, art. 1, p. 03-26, *ov./dez. 2018.
Contrib*ição dos Aut*res
*. F. *. Souza
S. B. Roc*a
1) conc*pção e pla*e**mento.
X
X
2) an*lise e i*ter*re*aç*o *os dad*s.
*
X
3) elaboração do ra*cunho ou na revisão crítica do co*teúdo.
X
X
4) participação na *provação da v*rsão final *o manuscrito.
X
*
Rev. FSA, Ter*si*a, v. 1*, n. 6, a*t. 1, p. 03-2*, nov./de*. 2018
www4.*sanet.com.br/revi*ta
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