www4.fsane*.com.br/revista
Rev. FSA, Teresin*, v. 15, n. 1, art. 1, *. 03-25, jan./fev. 2018
ISSN *m*r**so: 1806-6356 ISSN E*e*rô*ico: 2317-2983
ht*p://dx.doi.or*/10.128*9/2018.15.1.1
Efeitos do Balanced Scorecard: *mpacto *os Resultados Financeiros das E*p*esas de 20*6 a
*016
Ef**cts of the Bala**ed Scorecar*: Impact on Co*pani*s' *inancial *esults from 2**6 to 2*16
Carla M*llm*n
Mest*a*o em Adm*nistração pela Univ*rs*dade Unigranri*
*-*ail: carla.*allmann@bol.com.*r
José Fra*cisco de Car*alho Rezende
Dou*or *m Administraçã* pela Univ*rs*dade Fed**al do Ri* de *aneiro
Prof*s**r da Univ*rsidade Unigran*i*
E-mail: rez*nde.jf@gmail.*om
Roberta Borrel*i de *raujo Marinh* de C*rv*lho
M*strado em *dm*n*stração p*la U*iversidade Un*granrio
Graduação em Psicolog*a pela Universi*a*e *a*a F*lho
P*ofe**ora do Centro Uni*e*sitá*io IBMR
E-ma*l: betabo**e*li@gmail.com
Endereço: Ca*la Mal*m*n
Unigran**o - *ua d* Lapa, 86 - C*ntro, CEP: 20**1-180,
Rio *e Janei*o /RJ, Brasi*.
Ende*eço: José F*ancisco *e Carv*lho Rezen**
Unigranr*o - Rua da Lapa, 86 - *ent*o, *EP: 20021-180,
Rio de Ja*e*ro /RJ, Br*sil.
Edi**r Cien*ífico: Dr. Tonny Kerley *e Alen**r
Rodrigues
Artigo receb*do em 26/0*/2017. Última versão
receb*da em 1*/1*/2017. Apro*ado em 19/1*/201*.
E*der*ço: Roberta Bo*relli de A. M. de Carvalh*
IBMR - Av. da* Amé*i*as, 260* - Brra da Tijuca, CEP:
22*31-002, - Rio d* Ja**iro /RJ, B*asil.
A*aliad* p*lo si*tema Triple Revie*: Des* Review a)
pelo Ed*tor-Chefe; e b) Doub*e **in* Review
(av*liação cega *or d*is avaliado*es da área).
R*visão: Gramatical, Normativa * de *or*atação
C. Mallman, J. F. C. Rezende, *. B. A. M. Ca*val*o
4
RESUMO
O objetivo deste *studo foi v*rif*car os efe*tos do uso do Balanced Scoreca*d (BSC), ou se**,
verificar na literatura apre*e**ad*
benefíc**s
e/o*
cr*t**as sobre a *tiliz*ção do Ba*anced
Score*a*d. A pesq*isa está baseada em revis*o *i*liográfica, *endo como delim*t**ã*
o*
*rtigos publi*ados sobre Balanc*d S*orec*rd entre *s anos 200* e 2016, n* repositório do
SPELL. Além disso, para v**ificar os efeit*s do uso do Balanced Score*a*d na prát*ca, neste
m*s*o *eríodo, buscou-se na tese de Rez*nde (2006), *x*mplos de empresas de
*omplex*d*de e de repercussão, exclu*iva*ente do sub*on*unto capit*l aberto, qu*
tivera*/t*m u** exp*r*ê**ia long*va c*m **C, cl*ssi*i*adas *os o
t*ês conglom*r**os: as
aj*stada*, as
bala**e*das e as des*linhadas, para subsidiar *ste estudo. Para tal, a fim de se
verif*car os efeitos do
uso do BSC, f*ram
destacadas três empresas
de c*da um d*stes
conglomerados a*resentad*s e, d* acord* c*m os r*sultados financeiros **sta* empresas n*s
últimos dez *nos, foi possível verificar que os efei**s apresentados vã* ao encontro dos
prop*sitos *ara o qual o Balanc*d Scorecard foi criado por Kap*an e Nor*on. A* publicações
analisad*s para e*te estudo c*rroborara* para * ente*dimen*o do uso e impacto do BSC *as
empresas, que pud*ra* ser identifi*ados e percebidos po* meio dos ben*fícios relata*os.
Palavras-ch*ve: Balanced Scorec**d. Alinhament* Estratégico. *esempenho.
ABSTRACT
T*e *bject*v* of this study was to ve*ify the ef*ects of the use
of t*e Ba*a**ed Scorecard
(BS*), that i*, to verify *n the pr*sented literature, ben*fi*s *nd / o* criticis*s about the use of
*he *alan*ed Scorecar*. Th* rese*rch is ba*ed
*n bibliographi* *eview, ha**ng as
a
delimit*t*on the publ*she* ar**cles on Balanced *c*recard between the
years *006 and 2016,
*n the SPELL re*ository. *n addition, *n o*der *o veri*y the effects *f the u*e of the Balanced
Sc*reca*d i* pra*tice, in this *ame per*od, we *o*ght in the th*s*s
o* R*zend* (2006),
exam*les of com*anies o* complexi*y and repercussion, exc*usively of *he subse* of open
capital, a long
e**erience wit* BSC,
clas*ified in the three conglomerates: th*
adjusted, t*e
bala**ed *nd the misalig*ed, to su***dize t*is study. *n order to verify t*e eff*c*s of the *s* of
*SC, t*ree c*m*anies from each of these conglom*rates were hig**ighted and, accor*ing to
the fi*anc*al res**t* of these co*panies in *he last ten year*, it *as possible to verify that *he
e*fects p*esented of t*e purposes **r which *he Balan*ed Sco*ecard was
created by Kaplan
and *orton. **e
publicati*ns ana*y*** f*r *his s*u*y corr*borated the *nde*st**ding
of
t he
*se and impact of BSC in companie*, wh*ch *ould be identified
and perce*ved
through
* he
reported benefits.
*e*wo*ds: B*lanced Sco*ec*rd. S*r**egic Alignmen*. P*rformance.
Rev. FSA, Te*esina, v. 15, n. 1, art. 1, p. 03-*5, j*n./*ev. 2018
*ww4.*sanet.com.**/re*i*ta
Efeitos *o *alanced Scorecar*: Imp**** *os Resu*tados Financeiros das *mpresas de 2006 a 2016
5
1 INTRODUÇÃO
No**damente pe**e*ida com* metodol*gi* apr*p**ada pa*a *studos * *ráticas
na
*dministração Estrat*gica, Balan**d S*o*eca*d (BSC) desenvolvid* por Kapla* e Nor*on,
vem sido a**icada em pes*uisas para e*tudos rela*ion*do* à *dm*nistração, econ**i*,
contabilidad* e **stão.
Co* a int*nçã* de inve*tiga* *u* resultado* *s orga**zações atingiram e/o* atinge* a
p*rtir da ad*ção do BSC como f*rramenta, e*te estudo te*e *or *bje*ivo veri*icar *s efeitos do
u** d* *alance* Scorecard.
Por mei* de rev*são *ibliográf*ca de 2*0* a 2**6, esq*adrinhou-se no Scient*fic
*eriodicals El*c*ron*c Lib**ry (SPELL) as *ublic**ões r**acionad*s *o B*l*nced Scorecard, a
fim *e verificar o que * *s* do BS* te* ref*et*do nas empre*as.
*lé* disso, *ara ***ificar o* efeitos do *so d* Balanced Scorecard na prática, neste
mesmo per*odo,
b*scou-se na tese de Rezende (200*),
exemplos
de empresas
*e
complexidade e de re*ercussã*, exclusivamente d* su**onjunt* c*pital *berto, q*e
tivera*/tê* u*a *xper*ência lo*gev* c*m o BS*,
classificados n*s três conglom*rado*: *s
aju**a*as, a* *alance*d*s e as de*alinhadas.
Neste *en*ido, * pr*sent* es*udo possibilita ter uma visão da* pub**c*ções sobre
Bala*c*d Scoreca**, bem como traz um p*norama dos b*nefícios do seu **o, relat*do* p*los
e*tudos r*al*z*dos até *ntão, além de verif*car o
po**ível im**cto n*s resultad*s *inancei*os
destas e*presas.
Po*ta*to, este es*udo está *stru*u*a*o da segu*nte forma: p*imei*amente, é apresentado
o refere*cial teóric*
qu* abo*da B*lanced Sc*recar*, no qu* tange
ao surgimento
da
metodologi*, o*jetivos, pers*ectivas e sua apl*cabil**ade; a*ós, são expostos *s ac*ados
n*
*eríodo que se refe*e ao
*so do BS*; *m seguida, sã* apresenta*os os procedim*n*os
metodoló*ico*, q** orienta* estudo para alcan*e do objeti*o da p*sq*isa; *o capítulo
o
o
*uat**, faz-*e a apresentaçã* e análi*e dos *onglo*e**dos elaborados por Rezende (2006) e,
por fim, as *onsidera*ões fina*s.
Rev. *SA, Teresi*a *I, v. 1*, n. 1, art. 1, p. 0*-25, jan./f*v. 2*18
ww**.fsa*et.com.br/rev*sta
C. *al**an, J. F. C. *e*ende, R. B. A. M. *ar*alho
6
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Balanced Scor**a*d
No iníci* d* déca*a de 1990, Kaplan e No*ton criaram o *alan*e* Sco**c*rd (BSC),
como send* "*ma *errament* *u* tr*d*z a visão * a es*r*tég*a da
e*presa nu* conju*to
coerente de medida* de desempenho *ue forne*e um quadro de *eferênci* para um s*stema d*
*ensuração e ges*ão
e*tratégica" (*APLAN; NORTON, 199*, p. 2), assim fac*litan**
a
comunicação, informação e aprendizado, permitindo um **sdob*ame*to d* estratégia por
meio de um con*unto e*uilibrado de medidas (KAPLAN; NORTON, *996, *. 8).
O *SC a*uar*a como um *istema de contro** estr***gico qu*, além de contr**ui* para o
siste*a de mensura*ão, ofereceria c*mo contribuiçõ*s adiciona*s: (i) cl*rificação e ob*enção
de
c*nse*so sobre a es*ratégia; (ii) *omunicação
da e*tratégi* por *oda a organização; (ii*)
alinha*en** da* metas d*pa*tamentais e p*sso*is à estratégia; (iv) r**ação entre os objeti*os
*stratégicos e metas de l*ngo pr*zo e orça*en*os anuais; (v) ide*ti*icação e alinhamento das
inicia*ivas e*tra*é*icas; (**) reali*a*ão *e revisões p**iódicas e sistemátic*s; e (*ii) obtenção
de feedba*k *ara aprendizado e apr**o*a*ento da es**atégi* Kaplan e Norto* (19*6, p. 19).
Sen*o assim, Bal*nced *corecard (BSC) se apresenta como a primeira tentativa
si*te*átic* de des*n*olver um *ro*eto de avaliação d* desemp**ho com o foco nos o*j*tivos
*a organizaçã* (KAPLAN; NOR*ON, 199*). Conside*ando que Missão, Vi*ão e *s*ra*égia
da Orga*i*ação dev*m ser difundidas em to*os os níveis hierárquic*s, p*ra q*e t*dos possam
*star cien*es do *ue e como deve ser real*zad* e para que o desempe*ho *rganizac*on*l não
seja impactado pela f*lta de *linhamento (SILVA, 2003). A sistemáti*a do BSC é estru*u*ad*
em quatro perspe*ti*as (financ*ir*, do cliente, int*rna e ** a**endizado), que constituem um
*istema de gestã* capaz
de reunir conhecimento a *es*eito das *ais diversas áreas
da
organizaç*o em bus*a do *umprim**to d*s estrat*g*as (KAPL*N; N*RTO*, 1997).
As qua*ro pers*e*ti*as "e*uilibram os obje*ivos de curto e l*ngo prazos, os resultados
d*s*jad*s e os ve*ore* de de*empenho *esses re*u*tados, as medidas concretas e as m*di*a*
sub*etivas mais imp*ecisas", sendo *ue *a*a u*a da* per**ec*ivas deve *ten*er a um objetivo
pri*cipal - correspondente a **a "questão *er respondida" - *
com***ta
por di*er*ntes
indicadores (K*PLAN; NO*TON, 1996, p. 2*).
Kap*an e *or*on cria*am a f*rramenta do BSC co* o objetivo de mensur*r
o
dese*penho. *egundo Kaplan e Norto* (2000), os indicadores finance*ros são in*apazes
de
refleti* as atividade* cri*dor*s de *alor com os **ivos intangív*is da organização.
Rev. FS*, Teresina, v. **, n. 1, a*t. 1, p. 03-25, *an./fev. 2018 *ww*.fsanet.*om.br/re*ista
Efeitos do Bala*ced Scorecard: I*pacto *o* *es*lta*os Fi**nceiros das Empr*sas ** 2006 a 2016
7
A estratégia organizaci*nal deve ter como fo*o a criação d* valor para *lientes,
empr*g*dos e acio*ista*, *onsid*r*ndo to*o o ambiente que envolve * o*g****ação, *niciando
pela defi*ição da *is*o e missão até a cons*cuçã* d*s objetivos estratégico* pr*tendido*
(KA**AN; N*RTON, 1997).
Muito embora s*ja um* m*todologia amplament* utili*ada e* diversos se*m*nt**
orga*iza*ionais, autores como Schneiderman (199*), Neel* e Bourne (2000); *etawi*
e
Gilman (2005) a**nt*m que o alinham*nto entre os ind*cadores de desempenho e os o*jeti**s
estratégicos mostra-se com* u* dos *spect*s que contribuem para a f*lha deste *istema. Para
Silva (2**3), deve-se di*ulgar as decisões gerencias na organ*zação e assegurar que
esta*
sejam entendidas por to*as as pessoas
envolvid*s no pr*cesso, permit*n*o, ***im, a
*omu*icação d*s estratégias organizacionais.
Porém, Kaplan e No*to* (2000) constataram que a* em*resas que usavam o BSC
faziam **o para r****v*r outr*s *rob*emas como: a im**antação d* estrat*gias, o a*in*amento
das uni*ades de negócio, unidade* de ser*iç*s, equipe e indiví*uos em to*n* das me*as gerais
da emp*esa.
2.2 O Uso do Balanced Scorecard
Div*rsos *stud*s têm s*do r*alizados em *orno do B*la*ced Scorecard. Neste *entido
apresentaremos a*gun* *chados no pe*íod* de 10 *no* (2*0* a 20*6).
* ferramenta B*C tem contrib**do par* o al**hamento do p*nsamento *stratégico,
alc*nce das *etas, a *dentificação e envolvimen*o
**s partes i*teres*adas e re*evan*e*
(FLORES et al., 2011; LOPES et al., 2*15).
***te sentido, Filgueir*s et al. (2010) destacam *s *eguinte* result*dos de*i**do* da
adoçã* do BSC: t*rnou a estrat*gia c***a para t*da a organização; pr*moveu o c*nsenso no
time d* execu*i**s e ganhou o seu co*prome*i*ento com as meta*; facili*ou o alinh*mento
da organiza*ão; direcionou o processo de *locação de recursos e de
cap*tal; integrou
o
p*ocesso *e geren*iam*nto estratégi*o à or*a*ização e *ez com que todos manti*e*sem o fo*o
nas *ri*ridades estraté*icas.
Para Ensslin e *ianna (*007), o BSC *er*itiu esclarecer os
obj*tivos es*raté*i*os
e
iden*ifica* os p*ocessos críticos da or*a*iz*ção. Além d*sso, o* autor*s observaram
a
capacidad* do *SC de sinali*a* as fa*has de i*pl*nta*ão da estratégia es*olhida. A utilizaç*o
da ferrament* permitiu integr*r as ações da or*a*ização, oferece*do uma estru*ura *ais sólida
*ev. FS*, *eresina PI, v. 15, n. 1, art. 1, p. 03-*5, jan./fev. 20*8
www4.**anet.*om.br/revista
C. *allman, J. F. C. Rez*nde, R. B. A. M. Carvalho
8
para a criação * implantação do *lanejamento estratégico da organização, cuj* *obu**ez foi
possível verifi*ar ** cons*rução do BSC.
Na visão de Lopes et al. (2015), o BSC representa uma inovação *a e*e*uçã*
da
comunicaçã*, n* monitora*ent* e na gestão da estratégia, e pode se* percebido como um
facilitado* para q*e *s *stratégia* em*resariais se trans*ormassem em **ão.
De aco*d* com Barbos* e Per** (2016), os efeitos da im*l*ntação do BSC são: o
direci*nam*nto da empresa para atingi* a est*atégia, *assand* a ter foco nos objetivos
propostos de forma estruturada, envolvendo a* perspectivas fina*ceira, c*ie*tes, pr*c**so*
int*rnos e aprendizagem e cresciment*, como *stá pospos*o no *od*l* do BSC.
Falleiros et al. (2014, p. 8*), em s*u *st*do ob**rv*ram que os pri*cípi**
da
orga*ização o*ie*tada p*ra a estratégia aprese*t**os por Kaplan e No*ton (*000),
"possib*litaram a identificação *os *ap*is dos gerentes superv*sores na u*ilização d* BSC e
como um sistema de gestão e*trat*gica."
T*dor*v et al. (2014) ve**ficaram * con*ribuição do BS* na disseminaçã* das
estratég*as corp*rativas,
** criação d* sinergia entre empr*gado*, co*o *ncen*iv* de
engajamento e n* desejo **
venc*r os des**ios, em fazer com
*ue
*s em*re*ados *uei*am
c*nhecer o m*lho* trabalho rela*ion*do a cada uma da* pe*spectivas, bem c*mo criar d* uma
competiç*o *audável entre *s unidades.
Além dis*o, a ado*ão do BSC no estu*o realizado por Afon** et al. (20*5), nos
**ibunais de
*onta*
Est*duais, *presentou *ma e*olu*ão na gestão
governa*e*tal *o Br**il.
"At*av*s do *lanejamen*o, os *estor** trans*item aos seu* subor*inad*s
** valores
organiz***onai* e as metas * *erem ating*das, determinando a*sim o r*mo * s*r segui*o **lo
órgão p*ra a conse*ução de seu* resultados" (AFONSO et al., 2015, *. 14).
Out*o benefíc** do uso *o B*C é gerar indicador*s
de
d*semp*nho que permi*em
*edir a eficácia da *estão (OLIVEIRA; GI**LETTI, 2016). Da mesma *orma, Bri*olla e* al.
(2016) ta*bém apontam o co*trole do desemp**ho da organiza*ão co*o **sul*a*o ** uso *o
BS*. **rros e Wanderley (*016) também relacionam o **o do BSC para a me*suração
de
de*empenho.
S*gundo S*uza et al. (201*),
os principais benefício* que
podem ser **cançados
através da im*lantação do BSC para
aval*açã* *o
desem*enho da gestão de cad*ia
de
suprimentos estão *iretamente lig*dos *o fato d* fornecer à gest*o ** melhor conh*cimento
de suas orien*ações estratégicas, criando oportunidade de um c*n*ecimento siste*ático acerca
** n*gó*io e d** iniciativas necessá*ia* ao atingimento dos objeti*os es*ratégicos d*linead*s.
*ev. FSA, Teresina, v. 15, n. 1, art. 1, p. 03-*5, j*n./fev. 2018 www*.fs*n*t.com.br/re*ista
Efeitos ** Balan**d *corecard: Imp*cto nos Resultados Finan*e*ros *as Emp**sas de 2006 a 2016
9
No mesmo sent*do, A*sunçã* et al. (*015) en**n*em que o BSC se mostra como uma
ótima fer*a*enta para *valia*ã* das ativ*d*des empre*ariais. Serv* para a ava*iação, rev*são e
melhoria do dese*pen** **ganizac*onal da empre*a. Ad*ta *uesitos simples de se*em
ava**ados, como comunicação, infor*ação, desenvolvimento e c**acidad* de melh**a* o*
processos de *dminist*ação q*e *os*u*m uma car**terização sist*mi*a dos pro*essos, atuando
como instrume*to e*traté*i*o d* gestão para a org*n*zação a lon*o prazo.
Para T**ott et a*. (2011, p. 51), * **o do BSC possi*i**ta a **ali*ção da performan*e
o*ganizacion*l e realizar co*reções e adequações em tem**
hábil, c*m* for*a d* garantir
a
efetividade na ex*cução das estratégias pré-defin*d*s no plane*amento
est*atégico. Neste
*entido, os au**res consideram * BSC como:
"Um dos pr*nc*pais *istemas estratégicos de gest*o, *roduz um claro entendimento
de como a d*cisão *o responsável *a **ganização pod* im*actar **r*tamente n*o
apenas *a sua área
d* respon**bil*d*de, mas também *m to*a a *stratégia da
empre**, auxiliando
na rel*ção entre as açõe* de hoje e as me*as de am*nh*"
(TISOTT et al., *011, p.*1).
Desta forma, o us* Ba*anced Scorecard, em seus está*ios ini*iais de maturidade serve
muito bem como ferra*en*a d* comunicação, sua eficácia como sistema de m*dição de
de*empenh* *epende de um nível
de amadu*ec*mento maior. En*u*nto s*u v*lor como
s*stema d* gestão estra*é*ica reque* *m nív*l maior de a*rendizage* e *madur*cim*nto
(PINTO; ANGIUS, *015).
Na visã* de Celestin* e Si*va (2011), com o uso do BSC, os gestores podem c*iar
*enários, construir modelos e tomar decisões, *isualiza*d* como os r*c*rsos se r*lacionam e
in*luenciam n*
*esempen*o *a
org*nização e, ass*m, gera um
proc*sso de cr*ação de valor
econômico par* o futuro.
Boffi et a*. (201*) en*endem o BSC como uma f*rramen*a p*ra *es*ão da estratégia,
cuja utiliz*ç*o p*de ofere*er diversas possibili*ade*, com* m*dição do anda*en*o dos
dep*rtamen**s, dos pro*e*os, das melho*ias, entre outros, tudo **inhado no se*tido de cumpri*
a miss*o e a *isão geral da administraç*o *orpor*tiv*.
O BSC também pe*mit* aos gestores *a orga**zaç*o ***er
um *iag*ó*tico *a atual
situação, i*entif*car pontos de desvios e definir ações corret*vas, b*sc*ndo, assim, ating*r seus
o*jetivo*, est*at*gias, sua visão e, prin*ipalm*nte, cumprir sua missão (GALLON et al., a
201*). Oliveira Giroletti (2016) simil*rmen** e
destacam a identificação dos *ontos fortes,
regulares e fracos através do uso do Ba*anced Scoreca*d.
Rev. F*A, Te*esin* *I, v. *5, n. 1, **t. 1, p. 03-25, *an./fev. 201*
www4.fsanet.com.br/revista
C. Mallman, J. F. C. Rezende, R. B. A. M. Carv*lho
10
Zago et **. (2008) *bservam que o B*C pode ser utilizado ainda por emp*esas
p**uenas, send* que o *SC per**te em*resa verificar seu *
posicioname*to e redirecionar
seus esforç**.
*a visão de Ro**a e Lavarda (2011), o BSC facil*t* o proc*sso de pl*ne*amento
e
controle nas em*resas. Além disso, a metodologia do *SC incent*vou a* *essoas a planej*r e
realinhar as suas ações, aplic*ndo o proce*so de planejamento, *xecução, contro*e e **ão
(SANTOS et al., *015).
Rosa et al. (2016, p. 22*) chama* a ate*ção pa*a o uso do BSC como ferram*n*a de
equilíbrio e para * necessidade de adaptar a ferr*me*ta à organiz*ção:
"O BS* diferencia-se das de*ai* *errament*s g*renciais e*uilib*ando, por meio das
perspect*v*s d* score*ar*,
os objetivo* de longo e curto pr**o, os *e*ultados
al*eja*os e os vetor*s do desempenho deste* res*ltados. Porém, *omo os *r*prios
autores deste m*tod* indicam, não existe fórmula ún*ca pa*a a *plicaçã* de suas
pers*ectivas. É nece*sá*io q*e o BSC seja *da*t*do às *aracterísticas de cada
orga*iz*ção, *ermi*i*do que g*anularidad*s existen*es no neg*c*o sejam ana**sadas
e discut*das no desenvolvim*nto do mode*o" (RO** et al. 2016, p. 228).
Nesse sent*do, Queir** et al. (2015) *p*nt*m que o B*C, *uan*o implantado
co*retamente, torna-se um fator de diferen*iaç*o e propicia vantagem c***eti*iva. P*rém,
uma empresa *ã* se *odifica por completo apenas porque utilizou * B*C mas, quando
trabalha em pro* dos resulta*os da *mpr*sa.
Desta forma, ao desenvo*ver o B*C bem *strutur*do e di*ecionado p*ra a**ngir *etas e
o*j*ti*o*, a empr*sa qu*bra v*rios paradigmas, impul**onand* i*ovações e luc*os també*
para seus st*keholders: *ornecedores, clientes e em*regado* (CAM*OIM et al., *011).
Pa*a O*iveira et *l. (2012, p. 180), assi* se posicionam acerca *a rel*ção uso *o BSC
com o proce*so
de aprendizagem. Para o* autore*, "* intr*duç*o de uma gestão
ba**ada no
BSC incrementa a capacid*de org*n*zacional para aprender. * *SC inicia uma *inâmica que
corresponde, pelo menos em part*, às constan**s necessidade* de **rendizagem nas e*presas
de hoje".
*o*ha * Be**en (*012, p. *15) a*ont*m para o *mpac** na rentab*l*da*e das empresas
*ue *êm u*ilizado o BSC:
"*á diferença de
impacto na *entabilida*e de
em*resas brasi*e*ras que
*tilizam
indicado*e* de desempenho finan*e*ros e nã* financei*os, confor*e pro**sto *o
B*lan*e* *corecard (BSC) e de
e*presas brasileir*s que somente
*tiliza*
indicador** de desempenho financeiro*" (ROCH*; BEUR*N, 2012, *. 115).
R*v. FSA, Teresina, v. 15, n. *, a*t. 1, p. 03-25, jan./f**. 2018 www4.f*an*t.com.br/revis*a
Ef*i*os d* *alanc*d Scorecard: Impacto nos Resulta*os Financeir*s das E*p*e*as de 2006 a 2016
*1
O u** do *SC, de acordo com Barbosa e Perez (2*16, p. 19), influenci*u na
motivação d** empre*ados: "com o BS* a e*presa passou a *onta* com emp*egados mais
moti*ad*s, trabalhando *m equ**e e m*ior comp*ometimen*o com * *str*tégia".
Nas empre*as de capital a**rto, a pesqu*sa de Dietschi e Nascimento (20*8) reve*ou
*ue a a*erência ao *SC é *aior se comp*rado às empr*sas fechadas, send* que as em*resas
*be**as são coerentes *om *
*deia
*e que o uso de in**cadores não-f*nanceiros pode traze*
benef*cios à or*anização, en*uanto nas *mpresas f*chada, infer*-se qu* o B*C não *eria tã*
efi**z, um* v*z q*e elas já a*res*ntaram maior *quilíbrio entre indicadores financeir*s e nã*-
financeiros.
Em empresas do te*cei** *etor, os princ*pais benefícios vislumbrados com a utilização
do
BSC forma* o esclareci*ento * a obt*n*ão *e
consenso sob*e quais
era* as açõ**
funda*entai* para * realização dos objetivos *raça*os, a comu**cação da
estratégia t*da a
a
*rganizaçã*, de *orma a
envolver seus m*mbros
na sua e*ecu*ão e a *dentificação
e
al*n*amento das iniciativ*s est*atégicas, di*ecionando os **forços da organização num **smo
*entido (ENS*LIN; *IANNA, 20*7).
O BSC aind* ajudou na iden*i*icação, *a a*álise e no cont*ole *os *n*ic*dores de
de*empenho f*na*cei*os e nã* fi*a*ceiros e permite uma readequação
de s*u p**nej*m*nto
estratégico * uma estru*ura mai* clara e objetiva em pequenas organizações (B*IZOLLA et
al., 2016).
Al*m dos benefícios a*resentado*, t*mbé* f*ram relatadas a**uma* cr*tic*s
em
relação
a* uso *o BSC. Pa** Sauerb**n* et al. (2016,
p. 24), "a simples adaptação
da
metodologia do B** não é sufic*ente *ara exp*icar resultad*, conteúdo * pr*ces** relacio*ado
à for**ção de estratégias e seus res*ltados".
Frezatti e* al. (2014) ressaltam qu* a di*e*são fina*ceira é a dimensão percebida
c**o
*ator d* suce**o, embora a*
dema*s dimensões sej** *el*vantes *ar* a defi*ição
do
BSC, ain*a e
ap**tam que "o* resultados de *urt* *raz* e *ina*ceiros são aqueles que
proporcio*am a *er*ep*ão de re**l**d*s" (FREZATTI et al., 2*14, p.390).
Neste sen*i** *r*z*tti et a*. (2014, p. 3*0) faz a crítica em re*ação à utilid*de *o BSC:
"esse achado proporciona qu* a utilidade do BSC, em *ermos de discur*o *e l*ngo prazo, não
* confirmada pelas *vidências e*píric*s, levanta**o, assim,
uma que*t*o rel*van*e sobre
a
ex**c*ativa de res*ltados das *rga*i*aç*es" (FREZAT** et al., 20*4, p.390).
Re*. FS*, Teresina PI, v. *5, n. 1, art. 1, *. 03-2*, jan./*ev. 2018
w*w4.fsanet.com.br/revista
C. *allman, J. F. C. *ezende, R. B. A. M. C*rv*lho
12
C*mo se pode perc*ber, os *enefí*io* da *tiliz*ção do Ba**nced Sco*ecard foram *em
maior que as críticas *nc*ntradas. *ssim s*ndo, o Q*adr* 1 apresen*a um* síntese do*
pri*cipa*s *ene*í**os *ncon*r**os.
Q*adro 1 - Sín**se *os principais benef*c*os do uso ** Balan*ed Sco**card
B
ALANCED SCORE*ARD
BENEFÍ*IOS ENCONT*ADOS
AUTORES
Al*nha**nto estratégico
Barbosa e Perez (201*); Lo**s et al. (2015); Fall*iros e* al. (2014); T*nelli et al. (2*11); Flores; Fachinelli (201*); *a*alcante; M*cedo (2011); Fil*ueiras et al. (20*0); Enss*in e Vianna (2007);
Aval*ação de *e*emp*nho
Oliveira e Girolett* (201*); Briz*lla et al. (*016); B*rro*; Wand*rley (2016); Souza e* al. (2015); Assunç*o et a*. (2015); Pinto; An*i*s (20*5); Celestino; S*lv* (2011); Tisott et a*. (2011); B**f* *t al. (2010)
Dissemina*ão e comunicação d*s est*atég*as
Afonso et al. (2015); Tod*rov e* al. (2014); Filgueiras et a*. (2010); Ensslin; Via*n* (2007)
Diagn*sti*o da em*res* quanto a *ontos for*es, fracos
Oliveir* e Giroletti (2016); Gallon *t al (2*10); Zago et al. (2008)
*acilita o planejame*to e control*
S*ntos et *l. (201*); Rocha; La*arda (2*11)
Ferrament* de equi*íbrio
Ro*a et al. (2016)
Motiva*ão do* empre*ados
Barbosa e Pe*ez (2016)
Vantag** competitiva
Quei*oz et al. (2015)
Aumentar a *enta*ili*ade
Rocha e Beuren (2012)
Incrementa a capacidade organizacional p*ra apre*der
Oliv*i*a et al. (2012)
Inovações e l*cr*s para s*us stak*holde*s
*amboim ** al. (2011)
Fonte: *s autores
* P*OCEDIME*TOS METODOLÓG*COS
3.1 Revisão Bibliog**fi*a
A *esquisa bibli**ráfica, segund* Gil (200*) é de*envolv*da com base em material já
*lab*rado. *i*zani *t *l. (2*12), entendem por *esquisa bibliográfica a **vi*ão da lite*atura
*ev. F*A, Teresina, v. 15, *. 1, art. 1, *. 03-25, ja*./fev. *018 w*w4.fsanet.co*.br/*evista
Ef*it*s do Bala*ced Scor*card: I*pac*o nos Result*dos *inan*e*ros das Empresas de 2006 a 2016
1*
sobre as principais t*ori*s que norteiam * trabalho científico. Essa *ev*são pode ser realizad*
em livros, periódic*s, artigo de jornai*, s*tes da Intern*t e*tre outras fo*te*.
Neste sentid*,
p*ra * rea*i**çã* da revi*ão
bi*liográfica necessária a esse
*st*do,
buscou-*e n* Scientific Period***l* *lect*o*ic Libr*ry (*PELL) a* publ*cações relac**na*as
** Ba*anced Scorec*rd no *er*odo de *0 anos (2006 a 2016), a fi* de verifi*ar o que o uso do
*SC tem refletido n*s empres*s.
A e*col*a pelo Spell deve-se à ampla publicação *e artigos que se encontram em seu
*epos*t*rio, contemp*ando ar*igos p*blic*dos em vári** revistas de administ*ação
consider*das reno*adas.
Neste sentido, *oram identificados 106 arti*os usand* c*m* termo de pe*qui*a
"Bal*nced Scorec*rd" e 24 art*g*s usando o termo "BS*". Destes, foram *eleci*nados 35
artigo*, nos qu*is *o*am *ons**t**o efeitos do uso *o BSC, como apres*ntado n* Figura 1.
*i**ra 1 - Identificação e sele*ão dos artigos
Fonte: os a*tores
*ar* complementar a pesquisa, buscou-se na tese de Rezende (2006), *x*mplos de
e*pre*as d* compl*x*da*e e de re*ercussão, exclusivamen*e do *ubco**unto capit*l abe*to,
q*e ti*eram/têm uma ex*eriência longeva c*m * BSC, classificados nos três *onglomerad*s:
as ajus*a**s, as ba*ance*das e as desalinhad*s, com **jetivo d* **entificar s* o us*, ou não, do
Rev. *SA, Teresina PI, v. 15, n. *, art. 1, p. 03-25, jan./fev. 2018
ww*4.fsanet.com.br/revi*t*
C. Mallman, J. F. C. Rezende, R. B. A. *. Carvalho
14
Bal*nced *cor*card in*luenciou nos re*ultados das empresas nest* *e*m* p*ríodo (2006
a
*016).
3.* ** Cong*omerado*
De acor*o com a *most*a e os *c*ado* da t*se de Rezende (2006),
há empresas de
co**lexidade e de repercussã*, *xclusivamente do subconjunto capital aberto, e que
tivera*/t*m um* experiência longeva com o BSC.
*este seu est*do, Re*ende (2*06) **entifi*ou três c*ngl*mer*dos: as ajus*ad*s, as
balancead** e as desalinhad*s.
3.2.1 Ajustadas
Segundo Rezende (*006), as emp*esas do conglomerado a*usta*a* **fatizam a
eficiênc*a e a conf*rmidade
*os proces*os *om base n* cons*stência e conci*iação dos
objetivos do p*aneja*ento e c*nt*ol* geren*ial. T*mbém d*o ênfase customi*ação à
de
fe*r*mentas para gestão ** performance e desempenho.
A preocupa**o ce*tra-se mais *m a**ectos de regu*ação do **e em uma visão
de
criação de *a**r para a so*iedade, dã* pouca ênfa*e *a responsabilidade
societária; e o
dir*cionamento dos recursos *uman*s está ma** *incu*ado a um regime de cumpriment* de
met*s do que ao desenvolvimento profiss*onal (REZENDE, 2006)
São *onsider**as ajustadas e viáve*s. As empres*s
q*e foram observadas neste
conglomerad* s** a EMBRAE* S.A., a MRS *o**sti*a S.A. e a Tupy *.A.
3.2.2 *alanceadas
As organizações
*onsider*da* *al*ncead*s por Rezende (2006) voltam-se p*ra
a
criaçã* *e v*lor futu*o. São abertas e *ntere*sa*as na disc*s*ão de idei*s, * o *uturo é vis*o
como algo mutável, em c**sta*te mudança, porém alcanç*ve* com a integ**ç*o de **i*os
e
i*tan*íveis (*E*ENDE, 2006).
De acordo com *ezende (200*), ess*s *rganizaç*es sã* balanceada* no sentid* de
consegui*em *tingir um equilíbrio dinâm*co basea** na estratégia, *s*ão focadas na estratég*a
e o seu p**tfólio de negóc*os molda-se ao contexto, possuem for*alização *o plan**amento e
*ontrol* gere*c**l, e a atenção dos e*ecut*vos *stá *o ambiente e*t*r*o.
Rev. FSA, Teresina, v. *5, n. 1, ar*. *, p. *3-25, jan./fev. 2018 www4.fsanet.com.br/revista
Efeitos d* Balanced S*ore*ard: Impacto nos *e*ult**os *i*ancei*os das Empresas de 2006 a 20*6
15
As organizações veem a pres*ação d* contas co*o **a *on*i*ã* mínima necessária à
pró**ia e*istên*ia. Neste *ontexto, te*-se as em*resas *elacionadas p*r Rezende (2006) como
sendo * Cia Dist*ibuid*ra De Gás Do Rio De J*neiro (CEG), Cia *aneam*n*o Bási*o Es***o
São Paulo (SAB*SP) e a WEG S.A.
3.*.3 Desalinh*das
As organizações *este con*lomerad* estão focadas nas
*tividades do presente, n*o
es*ão preocupad*s
nas *apabilit*es *ue *ri*inam a geração de valor futu*o para
a*
organizaç*es.
Além d*sso,
possuem *aior preocu*ação com a governança f*nanceira em vez *e
gov*rnança est*atégica. Ness*s orga*izaç*es, a busca d* *linha*ento estra*égico é v*st* *omo
rec*rso de so*revivênc*a (REZENDE, 2006).
D**nte destas caracter**ticas, Rezende relacionou as emp*esas *este co*glomera*o:
BCO Am*zô**a S.A, CI* Energética D* P*rn*mb**o (CELPE) Eletrobrás Pa*ti*ipações *.A.
4 RESUL*ADOS E DIS*USSÃO
Nas *mpresas a seguir foram observados os resu*tados no **ríodo de 10 anos (20*6 a
*016), a fim de *e verifi*ar os ef*itos *o uso do BSC, ou se*a, se **s emp*esa* co*side**das
balanceadas teve **pacto no resultado, e na* consider*das d**alin*adas e a**sta*as, como foi
o seu resultado **ste período?
4.1 As *mpr*sas "*jus*adas"
As empresas analisadas neste c*nglomerad* *ão a EMBRAER *.A., a MRS **gí*ti**
*.A. e a Tupy S.A.
* emp*esa EMBRAER S.A., no pe*í*do verificado, tem ap**sen*ado r**ultad*s
posit*v*s, porém com variações, confo**e ex*osto na Figura 2.
Rev. FSA, Teresina PI, *. *5, n. *, ar*. 1, p. 03-2*, jan./f*v. *01*
*ww4.fsane*.co*.br/r*vista
*. Ma*lman, J. F. C. R*z*nde, R. B. *. M. Car*alho
16
Figura * - *esultado* da EMBRAER *.A. no períod* de 2006 a 2016
*onte: os *utores.
A Empre*a M*S Lo*ística S.A., da mesma
form*, tem apresen**do resultados
***itivos, porém estes *ariam de *m ano para outr*. *lém disso, *o*o *e *ode vis*a*izar na
*i*ura 3, o* resu*tados da empresa v*m ca**do no p*ríodo.
Figura * - Resultados da MRS Logística S.*. no período de 2006 a 2016
*on*e: os autores.
Na empre*a Tupy S.A., ** resu**ados, além de v*riarem de *m an* para ou*ro, em
2016, a em*res* apre**n*ou resul*ado* nega*ivos. A Figura 4 *presenta os resultados da Tu*y
S.A. *o per*odo ver*ficado.
Rev. FSA, T*resina, v. 1*, n. 1, art. *, p. 03-25, jan./f*v. 2018
www4.**an*t.*om.br/*evista
Ef*i*os d* Bala*ced Scor*c*rd: Imp*cto *os Resultados Finance*ros das E*presas de 2006 a 201*
17
Figura * - R*sultados da Tupy *.*. no p*río*o de 2006 a 2*16
F*nte: os *utores.
Neste con*lomerado, considerado por Reze*de (2006) como "ajust*das", ou seja,
empatam (nem geram nem destroem) valor, o* resu*tados f*ram mais inco*st*ntes e inclusive
ne*ativo*.
4.2 As empresas "balance**as"
As *mpresas analis*das neste cong*o*erado s*o a Cia Distribuid*ra D* Gás Do Rio
De Janei*o (CEG), Ci* Saneamento Básico Estado São Paul* (SABESP) e a WEG *.*.
*a Empresa *ia D*stribuidor* De Gás Do Rio De Janei*o (**G), pode-s* perce**r
que a em*resa vem m*nten** uma *inha quas* qu* *rescente, ou seja, aume*tand* seus
lucros, como se ob*erva na F*gura 5.
F*gur* 5 - Resultados da CEG n* *er*odo de 2006 a 2016
Fonte: os autores.
Rev. FSA, Teresina PI, v. 15, n. 1, art. 1, p. *3-25, jan./fev. 201*
www4.fsanet.com.br/revi*ta
C. Mallma*, J. F. C. Rezende, R. B. A. *. Car*al*o
18
A Empres* WEG S.A, da mesma forma que a CEG, também apresenta *m aumento
dos seus resultados, segu**do uma curva cr**cen**. Os *eus res*ltados estão exp*st*s na
F**ur* 6.
Figura 6 - R*sultado* *a WEG *.A no *e*í*do d* 20*6 a 201*
Fo*t*: os aut*res.
Já a empresa Cia Saneamento Bá*ico Estado S*o Paulo (*ABESP), como s* pode ver
n* Figura 7, apresenta uma varia*ão *e resultados, o*a ma*ore*, o*a m**ores, por*m s*mpre
pos i * i vos .
Fi*ura 7 - Res*ltados da SAB*SP no per*odo de 20*6 * 2016
Fonte: os *utores.
Rev. FSA, T*resin*, *. 15, n. 1, art. 1, p. *3-25, jan./*ev. 2018
www4.fsanet.com.br/r*v*s*a
Efeit*s do Balan*ed Scorecard: Impac** no* Resul*ad*s *inanceiros das E*pr*sas de **06 a 2*16
*9
Com a a*resentação *os r**ultados deste con*lomerado con*ider*do "b**anceadas", ou
*eja, cria* v*lo*, pode-se i*fe*i* que o BS* tem infl*enciad* de f*rma pos*tiva estas
organizações.
4.3 As emp*esa "*esalinhad*s"
As e*pr*s*s anali*a*as *este *onglo*erado são o BCO Amazônia S.A, CIA
Energética De Pernambuco (CEL*E) *letro*rás Part*cipações S.A.
* empresa *anco da Amazônia, no período ve**ficado, *em apre*entado res***a*os
posi*ivos, porém c*m vari*ções, conforme *xposto na *igura 8.
Figura 8 - Resul*ados do BC* A*azônia S.A no período de 20*6 a 2016
Fon*e: os a*tores.
Na empresa CIA Ener*étic* De P*rn*mbuco (CELPE), além de apresentar variações
*os resul**do*, pode-se perceber *ela Fi*ura 9, que se* resul*a*o vem caindo.
Rev. FSA, *eres*na PI, v. 15, *. 1, art. *, p. 03-*5, jan./fev. 2018
w**4.fs*ne*.com.*r/revi*ta
C. M*ll*an, J. *. C. Rez*nde, R. B. A. M. Carvalho
20
F**ura 9 - Resultados da CE*PE no p*ríod* de 2006 a 20**
Fonte: os *uto*e*.
* empr*sa Eletro*r*s **rtici*açõe* *.A. te* apr*sentado variaçõ*s em seus
r*sultad*s, *presen*and* em 2014, r*s*ltado negat**o, porém se *e*up*ran*o nos anos
seguintes. A Figura *0 *pr*se*ta os r*sultado* da e*presa.
Figura 10 - R*sultado* da Eletr*brás no perío*o de 2*06 * 2016
Fonte: os aut*res.
Neste conglom**ado, *onsiderado "desalinhado", ou *ej*, *estr*i valor, pode-se
verificar *ue o* *esultados têm var*ado bastante, ger*ndo, inclusive, *esultados *egati*os.
Inf**ir-se assi* que a ausência d* Bal*nced Scor*car* *ode **r afetado os resul*ados da*
org*nizaçõe* anali*a*as.
Rev. F**, **resina, v. 15, n. 1, a*t. 1, p. 03-25, *an./fe*. 2*18
www4.**anet.c*m.br/revi*ta
Efeitos do Balanced Scorecard: Impacto *os Resu*tad*s F**a*ceiros das Empresa* d* 2006 a 2016
21
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diversos estudos têm sido realiz*dos e* t*r*o do Bal**c*d Scorec*rd. *es*e *e*tido,
foram *presentadas algumas contribuições do BSC ident*ficada *e*as pesquisas no período *e
2006 a 2016.
C*mo b**e*ícios do us* do B*C nas empresa* *bser*a-*e destacam-se par* *
a*i*hame*to estratégico; o u*o da fe*ramenta para * ava*ição de d*sempen*o; a dissemi*ação
e c*municaç*o das estratégias. No diagnóst*codo*
produtos for*e* * fraco* da empresa;
encon*ra-se como fer*amenta de equilíbrio
fun*ion*rios motivados,
f*cil*ta*do
o
plan*jamento e
contr*le da empr*sa; *era*do vantag*m c*mp*titiva; aumento da
rent*bil*dade; *ncreme*t* na capacidade organizaci*nal para *pr*nder * n* geração de
inov*ção e lucr* para seus stak*hold*rs.
Em relação à análi*e dos conglome*ados aprese*tados p*r Rezende (2006), ob*ervou-
s* que, n* conglom*ra*o "bal*nceadas", empr***s que criam v*lor, po*e-se inf*rir que o BS*
tem influenciado de *orma *osit**a estas or*aniz*ções. Já nas empresas dos *ong*omerados
"*j*stada*" e
"de*a*in*adas", o* resultados fora* m*is inconstantes e,
*nclus*ve, negativos,
podendo-se *nfe*ir que a au*ência
*o Balan*ed Scoreca*d pode ter *fetado os
*esultados
da*
organizações analisadas
P*demos, as*im, *izer que o pro*ósito para o qu*l o Balanced Scorecard foi criado por
Kaplan e No*ton foi condizente na prát*ca, pois como Kaplan e Nort*n (2006) propuseram, o
BSC at*aria como um si*t*ma de contro*e **tratégico que, além de *ontribu*r para o sistema
d* m*nsu**ção, ofer*cer*a como co*tribuições adicio*ais: clarific*çã* e ob**nçã* d* c*n***so
sobre a est**tégia; *o*unicação da es*ratégi* por t*da a organi*a*ão; **i*hamento d*s metas
de*a*t*ment*is e p*ss*ais à e*tratég*a; rel**ão e*tre os objetivos e**r*té**cos e metas d* lo*go
p**zo * *rçamentos anua*s; identifica*ã* e a*inha*en*o da* iniciativas es*raté*icas; r*a*i*aç*o
de revisõe* periódicas
e sistemáticas; e *bte*ção de feedbac* para *prendizado
e
aprimoramento da e*traté*ia.
Para p*sq*isas futuras sugere-se *nc*ementa-las com entre*istas aos ges*ores
das
empresas que a*irmara* u*ilizar Balanced Sco*ecard na pesq*i*a de R*zende (2006) o
e
v*rifica* *om es*es *s efeitos *o u*o ou n*o *o BS* ne*tas organizaçõ*s.
*lé* *isso, pro**e-se **e se faça a veri*icação q*an** ao uso d* BSC em *ublic*ções
de outras fontes.
Rev. FSA, Teresina PI, v. 15, n. 1, art. 1, p. 03-25, ja*./fe*. 201* **w4.fsa*et.com.br/revista
C. M*l**an, J. F. *. R*z*nde, R. B. A. *. Car*alho
22
R*FERÊNCIAS
AFONSO, R. W. et al. *m* a*al*ação da ado*ão do BSC pelos Tribun**s de *o*tas d*s
Est*dos. Cad*rnos G*stão Pública e Cidadania, v. *0, *. 66, p. 3-18, *015.
A*SUNÇÃO, P. E. V.; *ERÊ*CIO, *. P.; WA*DER, A. E. Balanc*d S*ore*ard na Aná*ise
de D*se*penho de uma Em*resa de Produçã* de Frutas no E**ado de Goiás. R*vista da
Micro e Pequena Empresa, v. 9, n. 2, p. 89-99, 2015.
BAR**SA, C.; PEREZ, G. Implantação
do B*lanc*d S*orecard e* Empresa Famili*r
do
Setor de *erviços: Um Es*udo de Cas. Contabilidade Vis*a & Revist*,
v. 27, n. *, p. 1-24,
2016.
BARROS, O. J. E.; WA*DERLEY, C. A. Adap**ção do Bal*nce* *corecard: E**udo de Caso
em uma Em*resa Distri*uido*a de C*mbus*ível. Revista *o*t*bil*dad* & Finanças - USP,
v. *7, n. 72, p. *20-333, 2016.
*OFFI, S. A. N. O. et a*. Aplica*ão da metodolog*a do Ba**nced Scorecard no sistema **
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1, p. 03-25, jan./f*v. *01*.
Contr*buição dos Autores
C. Mall*an
J. F. C. Rezende
R. B. A. M. *a*valh*
1) *oncepção e pla*ejament*.
X
X
X
2) an*lise e *n*erpretação do* da*o*.
X
X
3) e*aboração do ras*unh* ou na revisã* crític* d* conteú*o.
X
*
4) p*rticipaçã* n* aprov*ç*o *a ver*ão fi*al do m*nusc*ito.
X
X
X
Rev. FSA, T*resi*a PI, *. 15, n. 1, art. *, p. 03-*5, jan./f*v. 201*
www*.*sanet.com.b*/r*vista
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